水泥行業(yè)聯(lián)合重組的意義及啟示
中國是建材大國，但不是建材強國。我國是世界上最大的建材生產(chǎn)和消費國，但總體技術(shù)水平還落后于發(fā)達國家。以水泥為例，中國水泥生產(chǎn)規(guī)模占世界水泥生產(chǎn)規(guī)模的近一半，但是在技術(shù)水平、專業(yè)化程度、生產(chǎn)方式和營銷模式等方面落后于發(fā)達國家和地區(qū)。加大區(qū)域整合力度、減少惡性競爭、建立良性市場是水泥行業(yè)面臨的迫切需求。因此，建材行業(yè)特別是水泥行業(yè)面臨著新一輪的整合。在整合過程中，本地大型企業(yè)和外資巨頭，開始了聯(lián)合重組的進程。在拉法基、豪西蒙等企業(yè)參股或控股國內(nèi)區(qū)域水泥龍頭的同時，中國建材、中國中材等中央企業(yè)也紛紛上市，加入競爭行列。
加大重組整合力度、搭建資本運作平臺、促進資源優(yōu)化配置，是國有企業(yè)特別是中央企業(yè)提升國際競爭力的有效手段。中國建筑材料集團公司是1984年經(jīng)國務(wù)院批準設(shè)立的國家級建材行業(yè)管理公司，2003年成為直屬國務(wù)院國資委管理的中央企業(yè)，是中國建材行業(yè)的主力軍，被譽為“全球建材業(yè)最具動力的公司”，聯(lián)合重組和資本運作是中國建筑材料集團公司取得成功的兩大法寶。
受國際金融危機的影響，我國經(jīng)濟形勢特別是工業(yè)經(jīng)濟形勢變化明顯，經(jīng)濟呈現(xiàn)下行態(tài)勢，實體經(jīng)濟受國際金融危機影響較大。在應(yīng)對這次國際金融危機過程中，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)必須發(fā)揮重要的作用，肩負起黨和國家交付的歷史重任。因此，客觀上要求中央企業(yè)自身具有過硬的本領(lǐng)。中國建筑材料集團公司聯(lián)合重組的思路，對中央企業(yè)做大做強提供了很好的借鑒。
借鑒之一：聯(lián)合重組堅持“戰(zhàn)略、效益、協(xié)同、風險”四大原則。首先，要符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，符合公司的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略區(qū)域和主營業(yè)務(wù)；第二，被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價值；第三，被重組企業(yè)要能與集團現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；第四，風險要可控、可承受。
借鑒之二：區(qū)域合作實現(xiàn)雙贏共贏。以市場公平的價格為前提實現(xiàn)區(qū)域合作，在“以我為主”的聯(lián)合重組中，留給被重組企業(yè)和區(qū)域其他企業(yè)機會，實現(xiàn)雙贏共贏。促進行業(yè)良性競爭，引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展。
借鑒之三：“五化＋KPI管理”提高整合水平。在戰(zhàn)略認同與文化認同的基礎(chǔ)上，在聯(lián)合重組企業(yè)中堅持以財務(wù)為主線、以績效為目標、以集中統(tǒng)一管理為核心的管理整合?！拔寤笔侵腹芾硪惑w化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化；“KPI”是一整套完善的關(guān)鍵指標控制體系。通過市場營銷集中、財務(wù)集中、采購集中、技術(shù)集中和投資決策集中，實現(xiàn)規(guī)模效益。
（中國混凝土與水泥制品網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請注明出處）
加大重組整合力度、搭建資本運作平臺、促進資源優(yōu)化配置，是國有企業(yè)特別是中央企業(yè)提升國際競爭力的有效手段。中國建筑材料集團公司是1984年經(jīng)國務(wù)院批準設(shè)立的國家級建材行業(yè)管理公司，2003年成為直屬國務(wù)院國資委管理的中央企業(yè)，是中國建材行業(yè)的主力軍，被譽為“全球建材業(yè)最具動力的公司”，聯(lián)合重組和資本運作是中國建筑材料集團公司取得成功的兩大法寶。
受國際金融危機的影響，我國經(jīng)濟形勢特別是工業(yè)經(jīng)濟形勢變化明顯，經(jīng)濟呈現(xiàn)下行態(tài)勢，實體經(jīng)濟受國際金融危機影響較大。在應(yīng)對這次國際金融危機過程中，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)必須發(fā)揮重要的作用，肩負起黨和國家交付的歷史重任。因此，客觀上要求中央企業(yè)自身具有過硬的本領(lǐng)。中國建筑材料集團公司聯(lián)合重組的思路，對中央企業(yè)做大做強提供了很好的借鑒。
借鑒之一：聯(lián)合重組堅持“戰(zhàn)略、效益、協(xié)同、風險”四大原則。首先，要符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，符合公司的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略區(qū)域和主營業(yè)務(wù)；第二，被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價值；第三，被重組企業(yè)要能與集團現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；第四，風險要可控、可承受。
借鑒之二：區(qū)域合作實現(xiàn)雙贏共贏。以市場公平的價格為前提實現(xiàn)區(qū)域合作，在“以我為主”的聯(lián)合重組中，留給被重組企業(yè)和區(qū)域其他企業(yè)機會，實現(xiàn)雙贏共贏。促進行業(yè)良性競爭，引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展。
借鑒之三：“五化＋KPI管理”提高整合水平。在戰(zhàn)略認同與文化認同的基礎(chǔ)上，在聯(lián)合重組企業(yè)中堅持以財務(wù)為主線、以績效為目標、以集中統(tǒng)一管理為核心的管理整合?！拔寤笔侵腹芾硪惑w化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化；“KPI”是一整套完善的關(guān)鍵指標控制體系。通過市場營銷集中、財務(wù)集中、采購集中、技術(shù)集中和投資決策集中，實現(xiàn)規(guī)模效益。
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