央企重組后要實現(xiàn)“1+1＞2”

  此輪央企重組，有著明顯的新特征。一是更加重視國企重組市場化運作，二是更加重視化解過剩產(chǎn)能，三是更加重視重組的效果和質(zhì)量，四是更加重視提高國際競爭力。盡管央企兼并重組取得了顯著成績，但在重組之后，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，還有許多難題亟待解決

  最近，中國國電集團與神華集團合并重組，使得央企總數(shù)降至98家。由此不難看出，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革以來，央企重組頻率明顯提升，規(guī)模和力度不斷加大，改革的紅利已經(jīng)初步顯現(xiàn)出來。

  央企重組大致有4種形式：一是強強聯(lián)合，如原中國南車和中國北車重組形成中國中車，原中國遠洋和中國海運重組形成中國遠洋海運集團，原寶鋼、武鋼重組形成寶武集團。二是優(yōu)勢互補的重組，如原中電投集團和國家核電重組形成國家電投。三是吸收合并的重組，如招商局集團和中國外運長航的重組。四是共建共享的新組建方式，如3家通信企業(yè)共同成立鐵塔公司。

  此輪央企重組，有著明顯的新特征。一是更加重視國企重組市場化運作。這一輪重組最大的特征是不以行政手段為主，而是以市場配置為主。在重組對象的選擇及執(zhí)行方面，由過去行政性“拉郎配式”逐漸向市場化“自由戀愛”過渡。二是更加重視化解過剩產(chǎn)能，即能否通過重組合并減少重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)，節(jié)約運營成本，能否產(chǎn)生協(xié)同效益。三是更加重視重組的效果和質(zhì)量。今后的重組不是戶數(shù)從98變成多少戶，追求的是如何讓央企的戰(zhàn)略定位更準(zhǔn)確，功能作用更有效地發(fā)揮、如何讓央企的布局結(jié)構(gòu)更合理、國有資本的效率如何進一步提高。四是更加重視提高國際競爭力。截至目前，中國中車集團已成為全球規(guī)模最大、產(chǎn)品最全、技術(shù)領(lǐng)先的軌道交通裝備企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋全球83%擁有鐵路的國家，提升了在世界的地位和話語權(quán)。

  盡管央企兼并重組取得了顯著成績，但在重組之后，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，還有許多難題亟待解決。

  首先是上市公司的重組整合難。上市公司層面的整合涉及監(jiān)管政策和資本市場，各方高度關(guān)注，操作極為復(fù)雜。停牌時機、信息披露、股東大會表決等關(guān)鍵環(huán)節(jié)都要注意，確保依法合規(guī)操作。

  其次是業(yè)務(wù)整合難。協(xié)同效應(yīng)能否充分發(fā)揮，要注意同類業(yè)務(wù)橫向整合、產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合、區(qū)域化整合、歸核化整合等模式。

  再次是富余職工安置難。企業(yè)合并會涉及相關(guān)人員安排，需要做大量細致的工作。特別是要保障員工轉(zhuǎn)崗不下崗，妥善解決企業(yè)債務(wù)等問題。產(chǎn)能過剩行業(yè)的供給要出清，提高經(jīng)營效率，改善資產(chǎn)負債表。

  此外，企業(yè)文化融合的問題也不能忽視。合并以后，如何在企業(yè)文化上融合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，也是央企重組面臨的難題。央企合并，不是僅僅停留在物理變化上，而是要尋求發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，繼而實現(xiàn)“1+1＞2”的重組效果。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)充分認識困難，滾石上山，攻堅克難，使央企重組為推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革發(fā)揮更大的作用。