中、小水泥企業(yè)的市場競爭策略探討
市場競爭是市場經(jīng)濟的基本特征,它與計劃經(jīng)濟或者壟斷市場模式是相對立的。在完全市場經(jīng)濟的條件下,企業(yè)通過市場競爭實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、適者生存,推動企業(yè)運行效率和管理水平的提高。市場競爭策略就是研究這一動態(tài)過程及其規(guī)律,幫助企業(yè)贏得競爭。
中國水泥行業(yè),是伴隨著中國經(jīng)濟過去十多年的高速發(fā)展而興盛起來的,截止2015產(chǎn)能達到36億噸。但是,與此產(chǎn)能水平相對應(yīng)的,中國水泥市場整體需求峰值期(2013年)也只有24億噸(占全球產(chǎn)量58%),而且隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從過去投資驅(qū)動型為主,向著消費為主的新經(jīng)濟模式調(diào)整轉(zhuǎn)變,水泥需求勢必進一步萎縮,供需結(jié)構(gòu)的矛盾勢必進一步尖銳,“去產(chǎn)能”將是未來一段時間主要話題。
因此,中國的水泥企業(yè),特別是中小型水泥企業(yè),在缺乏市場地位、市場話語權(quán)的情況下,如何直面必將到來、不斷加劇的市場競爭,制訂科學(xué)的競爭策略,克敵致勝,避免被淘汰出局的命運,是一個嚴峻而迫切的話題。
一、什么是市場競爭戰(zhàn)略?
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標、愿景而制定行動計劃總和,目的在有限資源條件下,最有效率地建立競爭優(yōu)勢,達成戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。
營銷戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略,市場競爭戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略的一部分。競爭戰(zhàn)略研究的問題是在一個給定市場環(huán)境下,企業(yè)如何建立優(yōu)于對手的競爭優(yōu)勢,使自己在競爭中利于不敗之地。競爭戰(zhàn)略研究的重點不是市場份額爭奪的戰(zhàn)術(shù)問題,而更是從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)營銷競爭優(yōu)勢的建立。
競爭戰(zhàn)略不同于一般具體的經(jīng)營策略和措施,它應(yīng)該具有一些特征:目的性、整體性、對抗性、穩(wěn)定性。首先,競爭戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略計劃的一種,保持戰(zhàn)略計劃基本特征, 即其目標性,競爭戰(zhàn)略也是目標導(dǎo)向,無論是建立品牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、還是服務(wù)優(yōu)勢,競爭戰(zhàn)略一定有清晰的目標;整體性:競爭戰(zhàn)略是營銷部門牽頭制定的戰(zhàn)略,但不是營銷部門自己的戰(zhàn)略,他對企業(yè)的方方面面都是有約束力,其他部門必須配合競爭戰(zhàn)略的落地實施;對抗性:競爭戰(zhàn)略具有對抗性,必須有進行對標的競爭對手,競爭戰(zhàn)略必須研究在既定目標達成關(guān)鍵成功因素上,本企業(yè)與競爭對手的分別的表現(xiàn)結(jié)果,以及我們期望本企業(yè)的表現(xiàn);穩(wěn)定性:競爭戰(zhàn)略一旦制定出來,不能朝令夕改,必須要求企業(yè)內(nèi)部長期一致的共同努力。
二、中小水泥企業(yè)如何建立明晰有效的市場競爭戰(zhàn)略?
據(jù)統(tǒng)計,全國約有3500余家水泥企業(yè),眾多企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小。截止2016年,全國水泥干法線1769條,設(shè)計產(chǎn)能18.3億噸,實際產(chǎn)能20億噸。2016年水泥熟料產(chǎn)量排名前10家企業(yè)的熟料產(chǎn)量10.3億噸,生產(chǎn)集中度達到56%(按熟料全國產(chǎn)能18.3億噸),或者66%(全國水泥產(chǎn)量24億噸,熟料產(chǎn)量15.6億噸)。那么,除去這排名前10企業(yè)集團(其所屬企業(yè)數(shù)量按500家考慮),剩余3000家中、水泥企業(yè)又是什么狀況呢? 應(yīng)該說,剩余的水泥企業(yè),數(shù)量占據(jù)全國水泥企業(yè)數(shù)量的85%以上,產(chǎn)量僅占34%,是市場追隨者。這部分企業(yè)沒有市場話語權(quán),在市場供求關(guān)系惡化、競爭加劇之時,如果沒有特別明確的競爭策略,其生存狀況實在堪憂,一定會成為“去產(chǎn)能”目標。
經(jīng)歷了2015年市場下行的煎熬,2016年乃至2017年,席卷全國的市場協(xié)同似乎讓許多人看到了希望的曙光,壓在人們心頭的石頭似乎可以放下來了。但是,我想說的是,對于大多數(shù)的中小水泥企業(yè)來說,千萬別被這海市蜃樓的景色迷惑了,“輪流上桌吃飯”協(xié)同模式,只可能是權(quán)宜之計,不可能解決產(chǎn)需不平衡的根本問題,撇開“輪流上桌吃飯”協(xié)同模式法律風(fēng)險不談,這種方式最大問題是其可持續(xù)性。在某些高集中度局部壟斷市場結(jié)構(gòu),如果產(chǎn)能過剩比例不高,不排除這種模式長期實施可能性;當是考慮到中國市場大約3000家中小水泥企業(yè)的存在,以及全國范圍內(nèi)產(chǎn)能過剩比例過高情況(33%,局部地區(qū)產(chǎn)能過剩程度更是超過50%,其中新疆達到68%,),全國大部分地區(qū)應(yīng)該屬于競爭性市場結(jié)構(gòu),市場客觀規(guī)律必將起作用,企業(yè)對各自利益的追逐必將掀翻 “輪流吃飯的桌子”。作為抗風(fēng)險能力更差的中小企業(yè),一定要早做準備。
那么中小企業(yè)如何才能建立自己競爭策略呢?首先,競爭策略一定是內(nèi)向驅(qū)動的,著眼自身能力建設(shè)。在市場競爭中,這種能力有助于克敵制勝,建立自身的優(yōu)勢市場地位,套用一句爛了街的套話就是“打造企業(yè)核心競爭力”。水泥行業(yè)內(nèi)的最大兩個標桿企業(yè),中建材與海螺水泥,是有其核心競爭力的,中建材的核心競爭力在于資本運作,而海螺核心競爭力在于整個水泥產(chǎn)業(yè)價值鏈最優(yōu)化(水泥制造物流成本最優(yōu))及其文化復(fù)制能力。諸位說了,這兩個是中國水泥行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大企業(yè),有沒有小的水泥企業(yè)有清晰的競爭戰(zhàn)略的?肯定有,譬如北京郊區(qū)的某水泥企業(yè),從一臺立窯起家,歷經(jīng)20載,憑借其對北京民用水泥市場領(lǐng)先洞察力和其鍥而不舍努力,在北京民用水泥市場打造了獨具特色渠道控制能力,在民用市場占有率達到75%。
其次,企業(yè)營銷競爭優(yōu)勢建立,一定是外向的,客戶導(dǎo)向的,能為客戶帶來實實在在、可以感覺得到的利益。眾多企業(yè)在建立企業(yè)競爭優(yōu)勢過程中,常犯錯誤就是自我為中心、只以為是,他們也做了很多功課、很多分析(包括SWOT分析、PEST分析、五力分析),但是分析重點是以“我”中心,他們也會分析競爭對手,但是絕少提及客戶。實際上,競爭優(yōu)勢能力應(yīng)該著眼于客戶,“比競爭對手更好地服務(wù)客戶,更好地滿足客戶需求”。
SWOT是一個很好的對標分析工具,可以一目了然地勾勒出博弈雙方勢態(tài):優(yōu)勢、劣勢。但必須清楚,SWOT工具是對手導(dǎo)向,而不是客戶導(dǎo)向。中小企業(yè)運用這個工具,應(yīng)該避免以下誤區(qū):1、你所對比對象一定是當?shù)仡I(lǐng)頭羊大企業(yè),很多情況下大型水泥企業(yè)所具備的優(yōu)勢能力中小企業(yè)是根本沒辦法模仿的;2、大企業(yè)許多做法并不是以“更好地服務(wù)客戶”為導(dǎo)向,大企業(yè)所擅長的能力,許多方面嚴格來說不屬于市場競爭能力,而是市場操控能力,作為市場追隨者,中小企業(yè)根本做不來。
一個好的競爭戰(zhàn)略是以客戶群體(市場細分)為基礎(chǔ)的,策略制定人員必須對不同客戶群體需求特征有深刻了解??梢钥紤]按特定相關(guān)客戶(細分市場)需求特點,分別考慮。譬如民用市場、工業(yè)市場是兩個基本的市場細分類型,在民用市場下面,還可以繼續(xù)細分為農(nóng)村城鎮(zhèn)市場與城市裝修市場,工業(yè)市場也可以細分為性能驅(qū)動型、價格驅(qū)動型與關(guān)系驅(qū)動型。在這眾多的客戶類型中,客戶的需求特征是不一樣的,企業(yè)成功要素理所當然不一樣。舉例說明水泥企業(yè)民用市場成功要素分析如下:
如果企業(yè)決定要增加在農(nóng)村城鎮(zhèn)袋裝市場份額,企業(yè)必須找出與競品在每一個關(guān)鍵成功要素上差距,逐一制定改進計劃。
第三,這種優(yōu)勢競爭能力的發(fā)揮應(yīng)該具有可持續(xù)性。
價格工具是有客戶利益的,可以成為建立競爭優(yōu)勢著眼點,但是沒有成本方面的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢,價格工具不可能幫助任何企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。海螺集團以確保要運轉(zhuǎn)率為核心的價格策略,是以海螺集團總體運營成本低于行業(yè)平均水平20 ~30元為基礎(chǔ)實施,其他人難以模仿,中小企業(yè)更是難以圖及。
對于中小企業(yè)來講,競爭優(yōu)勢建立一定在價格因素之外,譬如品牌、獨特質(zhì)量指標(產(chǎn)品差異化)、服務(wù)(物流、渠道、配送等)等,你可以在競爭中持續(xù)運用這些優(yōu)勢,對手難以模仿。
三、中小水泥企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型及應(yīng)用
邁克爾·波特在其著名《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種基本競爭策略,成本領(lǐng)先策略、差異化策略與聚焦策略。
水泥是投資密集型產(chǎn)業(yè),成本規(guī)模效應(yīng)明顯,成本領(lǐng)先策略更多是適用于大型水泥集團企業(yè)的公司戰(zhàn)略,在水泥行業(yè)中它不是中小型水泥企業(yè)的菜。海螺水泥中國水泥行業(yè)成本領(lǐng)先策略最成功的實踐者,在供求矛盾集中爆發(fā)引發(fā)激烈價格戰(zhàn)的2015年,海螺水泥依然實現(xiàn)凈利75億元,占當年水泥行業(yè)盈利總額的31%。 對于中小企業(yè)而言,必須盡可能控制企業(yè)的成本水平在行業(yè)平均水平之下,但這只是生存的必要條件;但若設(shè)想建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,近乎是不可能完成的任務(wù)。
除去成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化策略與聚焦策略更適合中小企業(yè)。中小企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模小,可以選擇聚焦較小的專業(yè)市場發(fā)展;其次,中小企業(yè)決策機制相對靈活,船小好調(diào)頭。聚焦戰(zhàn)略水泥行業(yè)實施最好的案例是嘉華水泥,始建于1939年是四川省最早的水泥廠,總廠年產(chǎn)水泥只有幾十萬噸,但是其生產(chǎn)水泥品種卻達60余種,擁有各類專業(yè)技術(shù)人員近200人。其生產(chǎn)的嘉華油井水泥銷往全國各大油田及東南亞、中亞、中美洲、非洲部份國家和地區(qū)。
在水泥行業(yè)內(nèi),對差異化戰(zhàn)略或聚焦戰(zhàn)略理解的一個最大的誤區(qū)是所謂的水泥產(chǎn)品同質(zhì)化。水泥產(chǎn)品同質(zhì)化來自從計劃經(jīng)濟時代,其特點是只講產(chǎn)品等級,沒有商品名稱概念(品牌、細分用途),客戶買水泥只能在年度訂貨會上訂購325、425、525等級水泥,至于什么品牌(工廠)沒得選擇,只能按國家調(diào)撥計劃走,水泥確實被認為是同質(zhì)化產(chǎn)品。進入市場經(jīng)濟以后,水泥產(chǎn)品開始了不完全商品化,品牌已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用,但是水泥產(chǎn)品的品類商品化根本就沒有開始。走出水泥產(chǎn)品同質(zhì)化最有效辦法就是產(chǎn)品商品化,把思考問題的起點轉(zhuǎn)移到水泥客戶層面,研究不同客戶群體需求特征,細分產(chǎn)品的不同用途方向,開發(fā)基于不同用途方向的特性產(chǎn)品,并將其商品化,淡化水泥產(chǎn)品單純追求等級的舊觀念。
拉法基水泥在2005年起分別在北京、重慶(超級工長)等市場做了一些嘗試,結(jié)果是成功的,其針對城市民用市場推出的家裝水泥取到很大成功,市場占有率、品牌溢價(單價高于競品100元以上),品牌知名度遠超競品,成為中國水泥營銷史具有里程碑意義事件。拉法基家裝水泥的營銷學(xué)含義在于,水泥產(chǎn)品的開發(fā)及差異化,是以水泥客戶群體(細分市場需求)為基礎(chǔ)的,而不是產(chǎn)品本身;在中國這樣一個地域如此廣博,文化如此多元化的國度,不同水泥客戶群體需求不可能同質(zhì)化,我們所欠缺是對不同水泥需求的洞察力,一份挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)的勇氣。本人在某外資水泥企業(yè)工作期間,曾經(jīng)聽到總部同事介紹過,該公司德國BU有45個袋裝產(chǎn)品,劃分為不同品牌、不同用途產(chǎn)品,但是產(chǎn)品基礎(chǔ)產(chǎn)品配方只有9個,就是說平均每個水泥品種被商品化成為5種不同產(chǎn)品在市場銷售。
拉法基家裝水泥開創(chuàng)了中國水泥營銷史幾項第一:1、按產(chǎn)品用途命名產(chǎn)品品類,拉法基專業(yè)家裝水泥,而不是普通硅酸鹽水泥、復(fù)合硅酸鹽水泥;2. 為某一用途水泥品類設(shè)立子品牌,例如拉法基品牌與超級工長品牌;3、水泥產(chǎn)品按袋賣,而且按市場到位價銷售; 4、水泥袋重可以不是50公斤,在所用正統(tǒng)水泥人的眼里,水泥袋重就應(yīng)該是50公斤,只有小水泥才會生產(chǎn)80包,90包等,拉法基應(yīng)該是中國首家堂而皇之在水泥袋上標注水泥凈含量40公斤的生產(chǎn)廠家。
所以,水泥差異化營銷戰(zhàn)略,一定是以水泥產(chǎn)品的商品化(商品名稱、品牌)和客戶需求細分為基礎(chǔ),通過建立一套有效客戶需求甄別、市場規(guī)模界定、產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣能力得以實現(xiàn)。首先,水泥營銷差異化戰(zhàn)略首先必須要求水泥產(chǎn)品商品化,淡化水泥等級同質(zhì)化概念。它是是以水泥用途(需求)為基礎(chǔ),強化水泥的商品屬性,包括商品名稱、商品品牌、包裝等,建立與競品區(qū)格。拉法基的家裝水泥是水泥產(chǎn)品商品化一個有意義嘗試,可不可以按照這個思路開發(fā)一些其他系列產(chǎn)品,道路水泥、水工水泥等,我看行!
其次,按照客戶需求而不是僅僅按照國標生產(chǎn)水泥。一般國內(nèi)水泥企業(yè)配方一定是有生產(chǎn)、質(zhì)控部門控制的,營銷部門首先不懂水泥配方,而且對于產(chǎn)品配方更沒有一絲一毫的話語權(quán)。其結(jié)果可想而知,生產(chǎn)出來的水泥肯定是合格的,符合國標。但是,它是不是客戶需要的水泥產(chǎn)品呢,不見得。比如,商混站客戶非常關(guān)注混凝土流動度及經(jīng)時塌落度損失,一個僅僅滿足國標的水泥產(chǎn)品拌制的混凝土,很可能因為混凝土流動度差、或者塌損過大導(dǎo)致無法使用。在某公司家裝水泥研發(fā)中,市場部制定了主要水泥性能指標:1天、3天強度,砂漿和易性(含氣量、保水率)等,而非質(zhì)控、生產(chǎn)部門。按照客戶需求去開發(fā)、生產(chǎn)水泥產(chǎn)品,是實施差異化競爭戰(zhàn)略一項程序與能力要求,它是中國水泥企業(yè)的一塊普遍短板。
第三,中小企業(yè)差異競爭策略,除了產(chǎn)品層面的應(yīng)差異化,可以多在軟實力層面下工夫,服務(wù)是一個非常有效的維度。中小企業(yè)的特點是規(guī)模小、決策快,可以利用這些優(yōu)勢建立個性化營銷政策。重慶的小南海水泥,通過提供非常個性化的客戶服務(wù),把良好的客情關(guān)系打造成為其有效的競爭優(yōu)勢,被客戶譽為可以患難與共的兄弟,這是大型水泥企業(yè)可望而不可及的。 北京某水泥企業(yè),通過建立完善高效的物流系統(tǒng),妥善成功疏浚了袋裝市場營銷過程關(guān)鍵節(jié)點,成為其執(zhí)掌北京民用市場牛耳核心能力。
四、品牌競爭策略
品牌戰(zhàn)略競爭是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的最高級形式,中小企業(yè)應(yīng)該考慮適時引入品牌競爭戰(zhàn)略,全面系統(tǒng)的統(tǒng)籌企業(yè)在市場細分、品牌策略、產(chǎn)品規(guī)劃、服務(wù)策略等各方面戰(zhàn)略,建立以客戶需求及客戶消費體驗為核心競爭力。廣義來說,品牌戰(zhàn)略可以統(tǒng)領(lǐng)差異化競爭策路,通過品牌文化形式對內(nèi)固化差異化思維在企業(yè)運作中的綱領(lǐng)地位;同時,品牌戰(zhàn)略對外清晰把企業(yè)差異化戰(zhàn)略變成一個可以體驗、感知品牌標簽加以傳播強化,牢固地占領(lǐng)客戶的心智模式。狹義來講,品牌戰(zhàn)略本身也是企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位的一部分,企業(yè)通過對其品牌形象與競爭對手的差異化管理,為客戶提供軟、硬不同的價值策略,使客戶能夠體驗到與眾不同消費感受。
編輯:祝嫣然
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