宋志平:我在國企的歲月都做對了些什么

北大國發(fā)院 · 2020-10-22 11:04 留言

本文根據(jù)中國上市公司協(xié)會會長、中國建材集團有限公司和中國醫(yī)藥集團總公司原董事長宋志平在北京大學國家發(fā)展研究院主辦、方正證券聯(lián)合主辦的“第四屆國家發(fā)展論壇”上的演講整理。

以下是演講全文:

我在國企干了四十年,把兩家企業(yè)從小小的規(guī)模做到了世界五百強。總有人問我,做國企這么多年有什么心得體會,都做對了什么。

01點燃員工心中之火,發(fā)起機制革命

我體會比較深的是管理者要點燃員工心中的火,調(diào)動員工的積極性。

我從1993年開始做國有企業(yè)一把手,在北新建材(36.860,-1.71,-4.43%)做廠長。那時候工廠非常困難,缺資金,給員工發(fā)不出工資,讓30多歲的我去做廠長。

面對無米之炊怎么辦?我發(fā)現(xiàn),當時的員工沒有積極性,每天好幾百人遲到、早退。我就問員工,怎樣做你們才能有積極性?才能打起精神?員工們說,我們好多年沒有漲過工資,沒有分過房子。我明白了問題的根源,沒有漲工資、分房子,大家就沒有積極性,工廠也就無法盈利。

為解決這個問題,我在工廠上空掛了兩個氣球,一個氣球上寫著“工資年年漲”,另一個寫著“房子年年蓋”,讓幾千名職工看到新廠長的想法和決心。后來我兌現(xiàn)了承諾,做了十年廠長,每年蓋一棟宿舍樓,蓋了12棟,工人的工資在那個地區(qū)最高。北新建材的石膏板生產(chǎn)線,十幾年都只能生產(chǎn)七八百萬平方米的石膏板。我當廠長的第一年,產(chǎn)量就超過兩千萬平方米。

我以前是管銷售的副廠長,不懂設(shè)備、管理,所有人都懷疑我能否勝任,但是我把這個企業(yè)做起來了。因為我搞明白了一件事,管理者必須弄明白員工心中的追求,這是管理之根。

我后來做企業(yè)這么多年,始終關(guān)注怎樣讓大家有積極性。員工沒有積極性,這個企業(yè)永遠做不好,因為企業(yè)歸根結(jié)底是人組成的。不能只看機器、廠房、土地,如果人懈怠了,其他統(tǒng)統(tǒng)沒有用。

我臨退休時寫了一篇文章《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》,就是講機制革命最重要。想做好國企,歸根結(jié)底是解決機制問題,機制不好就沒有積極性。有了機制,做企業(yè)不需要神仙。沒有機制,神仙也做不好企業(yè)。

國企過去的機制改革稱為“老三樣”——勞動、人事、分配,到了今天,就必須進行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權(quán)。企業(yè)的錢不能都讓所有者拿走,而應該分配一部分給經(jīng)營者,一部分給技術(shù)骨干,一部分給勞動者,這樣企業(yè)才能做好。

做國有企業(yè),有人主張發(fā)揮精神方面的優(yōu)勢,有人主張重點做管理,我認為,最重要的是機制。就是要看企業(yè)的效益和員工的利益之間有沒有正相關(guān)的關(guān)系。如果有,就是有機制;如果沒有,就是機制缺位。

我當年振作北新建材就是靠機制,我認為在這個問題上我做對了。這是我這么多年做對的第一件事,看清了企業(yè)里最核心的問題——“大家的心”。

02從上市到混合所有制

1997年,我?guī)ьI(lǐng)北新建材在深交所敲鐘,2006年帶領(lǐng)中國建材在香港上市,2009年又帶領(lǐng)國藥在香港上市。我做了十九年上市公司董事長,包括A股董事長和H股董事長,所以大家說我從“運動員”做到了“教練員”。

北新建材和國藥過去都是老國企,我們的上市是倒逼的。因為政府和銀行斷了我們的資金支持,推著我們到資本市場融資。上市完成后,進入一個完全新的參照系,我們不再是純國企,必須把市場機制引入企業(yè)。當時國企上市叫“包裝上市”,就是把企業(yè)里的一小塊好資產(chǎn)包裝好,拿出去引入資本,這樣就形成了兩個企業(yè),母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發(fā)展,同時又帶動母公司發(fā)展和人事安排,整個企業(yè)向好。

但僅僅上市融到資還不夠,需要搞混合所有制。怎么混合?比如,國藥上市后有了一定的資本,就尋找當?shù)嘏琶壳暗拿駹I企業(yè)收購國藥一部分股份,留下一部分股份。通過這種方式和民營企業(yè)的資本混合起來,擴大了我們的資本,放大了國有資本的影響力。國藥的國有資本只有35%,65%是社會資本。中國建材的國有資本只有25%,75%是社會資本。

企業(yè)先靠上市募集資金,有了第一桶金,然后通過發(fā)展混合所有制吸引大量社會資本一起發(fā)展,這就是中國建材和國藥發(fā)展的奧秘,也是我這么多年做對的第二件事。

03從滾動發(fā)展到聯(lián)合重組

經(jīng)過三四十年的發(fā)展,我國幾乎各行各業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)能過剩,有的企業(yè)還存在管理散亂,這就需要重組。誰去重組?央企。因為央企牽頭重組有幾個特殊優(yōu)勢:

首先是很多干部都有部委工作經(jīng)歷,看問題的視角更廣,站得更高,這種思考方式非常有利于重組。

其次,國家的“大院大所”和進出口公司都在央企里面,這是它們一個得天獨厚的基因,而地方企業(yè)和私營企業(yè)很難有這些優(yōu)勢。

我在中國建材和國藥都推動了重組。我在中國建材組織了大規(guī)模的水泥聯(lián)合重組,現(xiàn)在中國建材成為全球水泥大王,能年產(chǎn)5.3億噸水泥。

我在國藥時,國家缺少醫(yī)藥配送網(wǎng),我把重組中國建材的打法運用到國藥,只用五年就重組了地級市的分銷網(wǎng)絡(luò),形成了今天的國藥集團。

這兩個企業(yè)都在充分競爭的市場里,并且基礎(chǔ)很差,在央企里原本名不見經(jīng)傳,能走到今天,離不開聯(lián)合重組。

04從競爭到競合

陳春花老師寫過兩本書,講共生和協(xié)同。我們在做企業(yè)的過程中,非常重要就是既要競爭又要合作,不能只競爭不合作。雖然競爭是市場的基礎(chǔ)理論,但是競爭也不完美,有理性、良性的好競爭,也有惡性、破壞性的壞競爭。當然更不能去搞壟斷或搞卡特爾,同行之間要維持良好的自律,維持一個健康的市場。尤其是行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)要起到表率作用,如果帶頭打價格仗,這個行業(yè)一定是一塌糊涂。

企業(yè)要有利潤,就要建立一個合理的價格體系。過去我們常講量本利,通過壓價擴大市場份額,但過剩經(jīng)濟下的壓價只能帶來行業(yè)內(nèi)互相報復,不符合市場規(guī)律,所以我覺得還是應該回歸理性的競爭。

德國著名管理學家赫爾曼·西蒙寫了《定價致勝》,講到放量降價就是死路一條。他的定價致勝原理認為價格并不是市場客觀決定的,制造者、供應商應該對價格有一定的主動權(quán)。我在中國建材轉(zhuǎn)變大家的經(jīng)營理念,從量本利到價本利,就是穩(wěn)價、保量、降本。我們的產(chǎn)品在行業(yè)里的價格都比較高,從來不去壓價,不打價格戰(zhàn),而是引領(lǐng)整個行業(yè)回歸合理的價格,所以這個行業(yè)發(fā)展得不錯。同行業(yè)是競爭者,但是我們也要合作,要維護行業(yè)內(nèi)的健康秩序,尤其是帶頭企業(yè)更要發(fā)揮好旗幟作用。

在我整合水泥行業(yè)之前,我國水泥價格太低,全行業(yè)只有80億元利潤,甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤水平?,F(xiàn)在,我國水泥價格雖然仍低于國際平均價格,但水泥行業(yè)已有1800億利潤。如果水泥價格太低,企業(yè)賺不到錢,就很難搞環(huán)保和技術(shù)創(chuàng)新。我在北新建材的時候,從來不說“質(zhì)優(yōu)價廉”這四個字,我的八字方針是“質(zhì)量上上,價格中上”。因為我認為質(zhì)量有成本,把質(zhì)量做好,然后追求一個合理的價格,而不是刻意實現(xiàn)最低價。

05從管理到經(jīng)營

從工業(yè)革命開始,企業(yè)的基本邏輯一直圍繞著如何多生產(chǎn)產(chǎn)品來滿足社會的需求。所以過去我們的主要任務(wù)是人盯人的管理,主要著眼點是組織如何有效率。但現(xiàn)在很多行業(yè)都過剩,而且隨著人工智能、數(shù)字化的發(fā)展,企業(yè)需要的人員大大減少。過去一個日產(chǎn)5000噸的水泥廠要兩千人,二十多個科室,后來變成只需要兩百人,現(xiàn)在變成五十人甚至十幾個人,更不需要二十多個科室,一個廠長兩個副廠長就行。信息化使管理被大大地簡化。

管理仍然很重要,但由于市場、創(chuàng)新技術(shù)以及商業(yè)環(huán)境的不確定性等,現(xiàn)在更大的問題是經(jīng)營。管理是正確地做事,解決的是效率的問題。經(jīng)營是做正確的事,解決的是效益的問題。今天企業(yè)的領(lǐng)導者作為經(jīng)營者,很大的任務(wù)是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇,這個責任是無可替代的,管理可以下移,讓部下去做好即可。

諾基亞總裁在公司倒閉的時候講,“諾基亞什么也沒做錯,但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒做錯任何事,但是他在戰(zhàn)略選擇上遲緩了,因為一念之差使這么好的企業(yè)沒能跟上智能手機的大勢。

美國管理學家克里斯汀說,過分依賴管理,企業(yè)會衰敗。企業(yè)領(lǐng)導者通常特別崇尚管理,因為他們往往都是從基層做起來的。我在北新建材的前十幾年也崇尚管理,連日本人來考察都對我管理的細致程度感到驚訝。但后來我發(fā)現(xiàn)時代變了,企業(yè)領(lǐng)導者更重要的是面對市場、技術(shù)、商業(yè)模式的種種新變化,要及時做出方向調(diào)整,采用新的邏輯,必須把經(jīng)營放在第一位,把管理下移。

做國企四十年,上面五件事我認為是做得最正確的。

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