宋志平：談談“三精管理”

在企業(yè)管理中，我還是比較喜歡日本企業(yè)的工法式管理，像5S、TQC、零庫存等，即把管理做成一定的模式，再對標復制，大家都照著這個來做。

我以前在北新建材做了10年的廠長，那時候正值企業(yè)學習日式管理的時期，也去日本多次學習和研究日式管理，形成了一些心得體會。2002年，我到中國建材集團出任“一把手”，也把這些管理思路在集團企業(yè)進行實踐和總結。

中國建材集團是一個以制造業(yè)為主、經過大規(guī)模重組而發(fā)展起來的產業(yè)集團。過去，集團管理基礎比較薄弱，后來相繼開展了“三五整合”“八大工法”“六星企業(yè)”等管理活動，2018年，根據這些年企業(yè)的管理實踐，又概括出了“三精管理”模式。

這兩年，中國建材集團深度開展“三精管理”，取得了良好效益?！叭芾怼币搏@得了2019年全國企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果一等獎。

“三精管理”的內容有組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套對企業(yè)組織、管理、經營的管理模式，也可以認為是一套大工法。它讓企業(yè)的干部們十分清楚企業(yè)管理的主要工作和要求，企業(yè)管理有依循、有邊界，企業(yè)就會穩(wěn)健地發(fā)展。

以下是“三精管理”的主要內容：

一、組織精健化

企業(yè)自發(fā)成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農業(yè)技術員，那時候學會了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結果。其實企業(yè)也一樣，在整個發(fā)展過程中，也要不停地“剪枝”，來確保企業(yè)的經濟效益和穩(wěn)健成長。而在組織精健化中，治理規(guī)范化、職能層級化、平臺專業(yè)化、機構精干化比較重要。

治理規(guī)范化。企業(yè)是盈利組織，企業(yè)的所有者和經營者是委托代理關系，所有者投資形成企業(yè)，但所有者只對企業(yè)負有出資的有限責任，企業(yè)有獨立的法人財產權，并以此擔負債務債權等民事責任。

因此，企業(yè)是根據《公司法》來進行規(guī)范運作的，有股東會、董事會、經理層，通過規(guī)范治理而達到把所有權和經營權分離，把決策權和執(zhí)行權分離，進而形成有效的公司治理。明確股東會、董事會、經理層的責權利是現代公司治理的核心。一些公司一天到晚打亂仗，就是因為責任不清。有的股東認為企業(yè)是自己出資的，就去操縱董事會，掏空公司資產；有的董事會形同虛設，起不到決策機構的作用；有的經理層執(zhí)行力差，經營管理不力，這些都是企業(yè)失敗的重要原因。

因而，企業(yè)治理是根上的事，是企業(yè)規(guī)范化運行的基礎，擁有規(guī)范的治理結構、高瞻遠矚的董事會和精干高效的管理團隊是企業(yè)經營發(fā)展的根基。企業(yè)內部機制也是公司治理的重要內容，所謂機制，就是企業(yè)效益和所有者、經營者、勞動者的利益關系，以前比較重視股東利益，今后的改革目標是建設股東、經營者、勞動者共享的企業(yè)平臺。

職能層級化。企業(yè)的層級應該由職能而定，一般來說，我們都是按照投資決策中心、利潤中心、成本中心來進行層級劃分的。比如，中國建材集團是決策中心，南方水泥是利潤中心，而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心。集團母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個層面來決定，下邊的企業(yè)規(guī)模再大都不應該有投資決策權。

所謂企業(yè)管理混亂，往往亂在行權亂、投資亂上，前者是企業(yè)沒有一個權力中心，都在發(fā)號施令；后者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權和投資是做企業(yè)的原則。在利潤中心，主要是做好市場開拓、產品定價和集采集銷。而作為成本中心的工廠，則主要是加強管理、提高質量、降低成本。

如果按照這樣去做，企業(yè)的層級應該是三級，對于大的集團投資公司要下設上市公司，這樣的企業(yè)可以分為四級?，F在不少企業(yè)的層級超過五級，也有個別的超過十級，這種局面必須改變。

平臺專業(yè)化。這是指利潤平臺，比如中國建材所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平臺原則上都要專業(yè)化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，這些專業(yè)平臺才能有市場競爭力。所以，中國建材培養(yǎng)了一批專業(yè)化隊伍，其中不少都成了行業(yè)隱形冠軍。

機構精干化。在企業(yè)經營過程中，有種自發(fā)的傾向就是機構不斷增多和人員不斷擴張，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”。我把“大企業(yè)病”總結為六大特征，即機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復。

2016年，中國建材順利實施了兩材合并，合并后集團總部職能部門從27個壓縮為10個，總部人員由275名減為150名，二級企業(yè)由33家合并為13家，企業(yè)層級由原來的7級壓縮為4級，減掉原五六級企業(yè)近500家，同時減少大量冗員，使企業(yè)真正做到了瘦身健體。

二、管理精細化

企業(yè)管理是企業(yè)的基本功，也是個老話題。企業(yè)管理在二戰(zhàn)后的美國和英國形成熱潮，20世紀60年代后在日本扎根，我國企業(yè)管理熱潮應是改革開放后的1980、1990年代，精細化管理也是這個管理熱潮留給我們的重要經驗。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。

有關管理精細化的內容，我想講以下幾點：管理數字化、成本對標化、質量貫標化、兩金最少化。

管理數字化。企業(yè)績效是用數字組成的，要了解企業(yè)的現狀首先必須了解這些數字，要改進企業(yè)的管理也要緊盯這些數字，而衡量企業(yè)業(yè)績還要用數字說話。

這么多年，我感到企業(yè)各級干部不大習慣用數字思考問題，大多是靠定性來思考問題，總認為那些枯燥的數字是財務人員的事。但我認為數字是管理工具，不掌握數字就無法管理。因此這十幾年來，我要求各級負責人必須用數字說話，在中國建材的月度會上，都是先由幾十位經理人員先報自己企業(yè)的關鍵經營數字KPI，這些數字有時候也會隨著經營任務的側重不同有所變動，但基本上都是企業(yè)里最基本的數字。

中國建材現在每個月要求報“5+10”KPI，即價格、成本、單位銷售費用、單位管理費用、銷量+應收帳款、其它應收款、預付賬款、存貨、貨幣資金、有息負債、資本開支、資本負債率、壓減法人個數、員工人數。這些KPI，有的是企業(yè)經營情況、有的是財務指標、有的是當期管理任務。

讓大家倒背自己這些基本KPI，一方面是讓干部們把握了解自己企業(yè)的經營狀態(tài)和目標完成情況，同時也倒逼他們用數字進行管理。做企業(yè)，要能準確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。

成本對標化。我比較喜歡用對標法進行成本控制。因為在成本控制上總有做得最好的，我們大家都和它對標就行了，就會清楚看到自己的不足，反復對標就能提高自己的水平，這是一種數量化管理方法，很有效。像在水泥廠，我們就開展了“六對標”，即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費這六項成本指標進行對標，在每個工廠的控制室，都列有各項先進指標、平均指標、自己企業(yè)指標對照表，讓大家一目了然，看到差距和目標。

當然，企業(yè)間還有經營指標的對標，比如庫存、應收賬款等，這些也都是企業(yè)壓低成本的內容。我總是提日本的管理工法，其實豐田的零庫存和輔導員制對中國建材的成本控制均起到了重要作用。

質量貫標化。我們是從學習日本企業(yè)的TQC和PDCA循環(huán)開始提升質量管理水平的，當然這些也是日本向美國學來的，不過日本企業(yè)做得很認真，直到現在還在堅持做，已有半個世紀。

我們到1990年代，普遍進行了ISO9000質量體系認證，中國建材所屬企業(yè)也都完成了認證。到2004年，我國企業(yè)開始引入美國的PEM，PEM是一套起源于美國對企業(yè)的卓越績效評價模式，它不是質量標準，而是衡量質量管理和企業(yè)績效的一個綜合評價標準，它包括了領導、戰(zhàn)略、客戶、知識、責任、過程、績效等七個維度的評價，總分1000分，是當前美國等發(fā)達國家衡量企業(yè)提高企業(yè)質量管理和績效水平的重要標準。

中國建材所屬北新建材在2018年通過了這個標準的認證，2019年獲得“中國質量獎”。我以前在北新?lián)螐S長時，就提出“質量一貫的好，服務一貫的好”，提出“質量上上，價格中上”的經營方針；到中國建材提出了“優(yōu)質、優(yōu)技、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的“五優(yōu)”經營路線，質量優(yōu)是“五優(yōu)”的前提。

質量工作是長期、細致的工作，不僅要有責任心，還要全員參與；不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認證和貫標。我始終認為，質量活動是個系統(tǒng)工程，只有貫徹系統(tǒng)的質量標準才能做好。

兩金最少化。資金是企業(yè)血液，必須快速流動起來，資金狀況也反映了企業(yè)經營管理狀況。在企業(yè)經營方面，企業(yè)的資產負債表、損益表和現金流量表至關重要，而現金流量表又是重中之重，要維持好的現金流量，除了有好的產品價格和市場外，控制好“兩金”占用也很重要。

在企業(yè)管理中，企業(yè)領導人對“兩金”占用必須心里有數，而壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細管理的重要內容?！皟山稹笔瞧髽I(yè)庫存資金和應收賬款的簡稱，企業(yè)經營過程中常常由于市場等各種問題造成大量的積壓產品和原燃材料庫存，其大量地占用了資金。

日本豐田公司的零庫存管理模式值得我們學習，豐田汽車廠里各種零配件只有兩小時的庫存量，而產成品汽車也是按訂單生產。所以，在中國建材不允許水泥廠購買過多的煤炭，也不允許庫存太多的熟料，要求不超過一個星期的貯量，如果市場不旺，寧肯停下來，也不要生產大量存貨。

應收賬款也是一樣，企業(yè)要盡量堅持“一手交錢、一手交貨”的零應收款原則，像北新建材這些年的應收款幾乎為零，也有幾個片區(qū)的水泥廠沒有應收賬款?！皟山稹辈粌H占用了大量資金，還產生了一定的財務費用，同時應收賬款還會帶來相當大的資金風險。

在一些企業(yè)，損益表看起來還不錯，但如果看現金流量表會發(fā)現現金入不敷出，一個重要原因就是存在大量庫存和應收賬款。形成大量“兩金”和市場有一定關系，但主要與企業(yè)負責人對于市場把控和企業(yè)精細管理不夠，以及企業(yè)銷售人員的銷售理念及不稱職有關。

三、經營精益化

管理精細化主要是降低成本、提高質量，而經營精益化主要是做好選擇、提高效益。管理是眼睛向內，處理好人機物料，正確地做事；而經營是眼睛向外，面對不確定的環(huán)境，做正確的事。

如果把經營也作為管理的一項內容的話，那就是經營更加重視績效管理。經營精益化是指，即使經營活動是面對不確定進行的選擇，也要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能盲目選擇。

我想圍繞業(yè)務歸核化、創(chuàng)新有效化、市場細分化、定價合理化談談想法。

業(yè)務歸核化。企業(yè)都要有主業(yè)，要圍繞主業(yè)形成核心業(yè)務，非核心業(yè)務原則上都應該去掉。任何企業(yè)都只能有限發(fā)展，任何企業(yè)都不是無所不能的。所以，我一直主張要專業(yè)化，主張中小企業(yè)采用“窄而深”的業(yè)務模式，打造行業(yè)隱形冠軍；像大型企業(yè)，業(yè)務也盡量不超過三個，力爭在每個業(yè)務中都能做到行業(yè)前三名。

如果企業(yè)業(yè)務分散，像個“大雜燴”，自己說不清自己是做什么的，說不清自己有什么核心專長，這樣的企業(yè)肯定做不長久，因為任何企業(yè)的能力、物力、財力都是有限的。

創(chuàng)新有效化。今天是個創(chuàng)新時代，但創(chuàng)新又是有風險的事情，我們總講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”。怎么把握創(chuàng)新的度呢？我認為要進行有效的創(chuàng)新，不要盲目創(chuàng)新。

企業(yè)是盈利組織，不是興趣小組，對企業(yè)而言，賺了錢的技術才是好技術，不賺錢的技術不是好技術。像以前摩托羅拉投資銥星電話，應該說這個技術是很好的，但投入大、運行成本高，無法和手機業(yè)務競爭，幾乎拖垮了摩托羅拉。

企業(yè)創(chuàng)新活動一定要在自己熟悉的業(yè)務中進行，一定要選擇合適的機遇和合適的創(chuàng)新模式，還要量入為出。企業(yè)創(chuàng)新也不一定都要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創(chuàng)新，像淘寶等平臺都是沒有太多科技含量的商業(yè)模式創(chuàng)新。高科技是高投入高風險，周期也長，不是一般企業(yè)能投得起的。

我比較贊成那種和自己業(yè)務相關的集成創(chuàng)新，像中國建材的電子薄玻璃、風機發(fā)電葉片等。這些產品，市場需要，中國建材又有一定基礎，通過集成創(chuàng)新，很快獲得成功并取得效益，這就是有效的創(chuàng)新。

但有些創(chuàng)新卻是高難度的，比如石墨烯的制作，我是學化學的，知道石墨烯是指單原子層碳材料，覺得以我們目前的能力很難做出來，所以中國建材把目標放在高純石墨粉的制備上，并取得了成功，反觀那些“吹泡泡”的石墨烯企業(yè)倒了不少。

其實，傳統(tǒng)產業(yè)中需要創(chuàng)新的業(yè)務不少，像北新的石膏板，工人們發(fā)明了一種新的發(fā)泡工藝，每年就節(jié)約成本2億元；像最新的智能化水泥生產線，用工從300人減少到50人，噸熟料煤耗從115公斤降到85公斤，這是很大的經濟效益。

所以，我認為企業(yè)的創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進行，最終要為企業(yè)產生良好的效益。

市場細分化?，F在我國大多數行業(yè)都產能過剩，面對這種壓力，不少企業(yè)希望轉行，但轉行也是不容易的，因為產能不過剩的行業(yè)不多，企業(yè)進入一個完全不熟悉的行業(yè)風險也很大。

以前，VOLVO公司覺得汽車行業(yè)競爭壓力大，就去開發(fā)航空發(fā)動機業(yè)務，結果新業(yè)務不成功，汽車業(yè)務也做得更差了。其實，沒有落后的產業(yè)，只有落后的技術和落后的企業(yè)。對大多企業(yè)來講，應該是轉型不轉行，在一個競爭激烈的行業(yè)，通過市場細分、開發(fā)新產品，也會有效益逆勢而升的企業(yè)。

大家常說法國的面包好吃，但法國人的面粉有100多種，同樣，日本人做的特種水泥也有100多種。像北新建材做石膏板，開發(fā)出了凈醛石膏板、相變石膏板、萬能石膏板等，不光贏得了市場，還取得了很好的經濟效益。所以，用市場細分、產品多樣化就可以在產能過剩的行業(yè)里找到自己的生存空間。過早離開主業(yè)，進入不熟悉的新行業(yè)，成功率不是很高。

定價合理化。企業(yè)產品價格是企業(yè)的生命線，必須認真對待。不少人認為產品價格是由市場決定的，是客觀的，企業(yè)只能適應。但事實是，市場價格往往是由賣方進行惡性競爭而形成的不合理的低價。在產品過剩和行業(yè)下行情況下，企業(yè)之間常大打價格戰(zhàn)，結果價格大幅下降，全行業(yè)虧損，沒有一個勝利者。

過去，管理教科書里的“量本利”一直指導著我們，常規(guī)理解就是多銷售可以降低單位產品的固定成本，進而取得利潤。但“量本利”也告訴我們，如果售價低于盈虧平衡點，銷得越多虧損越多，況且，由于競爭者也報復性降價，會使企業(yè)雪上加霜。所以，在產能過剩和行業(yè)下行的情況下，企業(yè)理性的做法是適當減量，而不是大幅降價。中國建材提出了“價本利”的經營方針，用穩(wěn)價保量降本，甚至穩(wěn)價減量降本。我主張在市場競爭中，提倡“優(yōu)質優(yōu)價”，也就是“質量上上、價格中上”的經營方針，不進行惡性價格競爭。

也正是因為秉持這種經營理念，不僅使中國建材在行業(yè)產能過剩和下行壓力下能夠取得良好效益，而且使整個行業(yè)得以健康運行。