宋志平:中國建材集團發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的實踐與思考

高級經(jīng)理培訓(xùn)研究 · 2015-04-13 09:39 留言

  黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出,“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟,是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”。剛剛召開的中央經(jīng)濟工作會議對新常態(tài)下的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和深化改革做出部署,強調(diào)“狠抓改革攻堅”,“推進國企改革要奔著問題去,以增強企業(yè)活力、提高效率為中心,提高國企核心競爭力,建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度”。這些重要論述為新形勢下發(fā)展和壯大國有經(jīng)濟、深化國有企業(yè)改革指明了大方向、著力點。

  作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟和央企落實董事會職權(quán)的“雙試點”企業(yè),中國建材集團以十八屆三中全會和中央經(jīng)濟工作會議精神為指引,在國務(wù)院國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下,全力推進改革試點工作,加快體制機制創(chuàng)新,不斷提高企業(yè)活力和競爭力。

  一、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的動因

  作為一家底子薄、資本金少的“草根央企”,2002年中國建材集團銷售收入只有20億,企業(yè)規(guī)模小,主業(yè)不突出,競爭力不強。經(jīng)過深思熟慮,中國建材集團決定進軍占建材工業(yè)GDP70%的水泥業(yè)務(wù)。但當時我們只有一兩個小水泥廠,水泥又是重資產(chǎn)投資業(yè)務(wù),如何獲得發(fā)展資源、用什么方式發(fā)展壯大?中國建材集團明確兩個思路:一是作為充分競爭領(lǐng)域的企業(yè),不能再靠國家投資扶持,只能以存量資本吸收大量社會資本進行發(fā)展;二是在水泥這個充分競爭行業(yè),要發(fā)展必須抓住行業(yè)“多散亂”、亟待整合的契機,發(fā)揮央企在資金實力、創(chuàng)新能力和規(guī)范管理等方面的優(yōu)勢,與民營企業(yè)大規(guī)?;旌?。

  2003年4月,中國建材集團正式更名,由原來的中國新型建材集團脫穎而出。這一重大戰(zhàn)略調(diào)整不僅改變了我國建材行業(yè)生態(tài),也改變了全球建材行業(yè)格局。2006年3月,中國建材股份在香港上市,與集團其他5家上市公司組成上市公司群,為企業(yè)發(fā)展爭取大量資金。當年7月,收購徐州海螺首戰(zhàn)告捷,聯(lián)合重組大幕就此拉開。此后,中國建材集團一邊進行行業(yè)整合,一邊進行資本混合,成功重組上千家民營企業(yè),所有者權(quán)益由20多億升至220億,吸納440億小股東權(quán)益后,又以660億凈資產(chǎn)撬動3600億總資產(chǎn)。

  中國建材集團近年來的成長故事,是一部央企市場化改革的故事,是一部國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事,是一部以國民共進方式成功進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的故事。在深化改革、與民企融合的過程中,中國建材集團迅速成長壯大、贏得機制活力,成為央企開辟混合所有制發(fā)展道路的先行者、推動行業(yè)整合優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級的主力軍。

  二、發(fā)展混合所有制的做法與成效

  發(fā)展混合所有制是一場高水平的經(jīng)營活動,是一個化合反應(yīng)的過程,既要講戰(zhàn)略也要講戰(zhàn)術(shù),使混合雙方合心、合力、合作。面對企業(yè)做大做強和行業(yè)“多散亂”的雙重壓力,中國建材集團銳意改革、大膽創(chuàng)新,走出一條以“國民共進”方式進行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。這條“混合”新路包括:

  一是以“央企市營”贏得機制優(yōu)勢。“央企市營”是中國建材集團多年探索形成的一套改革思路,包含五個核心:第一,股權(quán)多元化。為完善現(xiàn)代企業(yè)制度奠定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ),不僅把民營資本和社會資本吸引進來,而且使企業(yè)決策體系、管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生深刻變化。第二,規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)。即按照公司法規(guī)范企業(yè)制度,真正成為市場競爭的法人主體;按照國資委央企董事會試點要求改為有限公司,并建立外部董事占多數(shù)的董事會運行機制。第三,職業(yè)經(jīng)理人制度。即董事與經(jīng)理人通過市場化方式選拔,解決好企業(yè)經(jīng)營的委托代理。第四,公司內(nèi)部機制市場化。即用人用工及分配機制等與市場接軌,干部員工能上能下、人員能進能出、收入能升能降。第五,依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。不追求特別待遇和格外保護,與非公有制企業(yè)同臺競技、公平競爭、合作共生,追求包容性成長?,F(xiàn)在看來,這五條都符合三中全會“積極發(fā)展混合所有制”的改革精神。

  二是以“三層混合”深化產(chǎn)權(quán)改革。第一層,上市公司中,中國建材股份等公司吸納大量社會資本;第二層,四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上,把民營企業(yè)的部分股份提上來交叉持股;第三層,水泥廠層面的企業(yè)里,給原所有者留30%左右的股權(quán)。通過三層混合,既保證了集團在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控股,也提高了子公司在精細化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是,將市場機制真正引入到央企內(nèi)部,提升了企業(yè)的競爭力。

 三是以“三盤牛肉”吸引民營企業(yè)。要混合必須實現(xiàn)雙贏,要變革必須端出“牛肉”來。在與民營企業(yè)混合的過程中,中國建材集團準備了三盤“牛肉”:第一,聘請專業(yè)中介機構(gòu)進行市場評估,在定價公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報。第二,留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份,讓創(chuàng)業(yè)者有機會分享整合后的效益。第三,繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者,吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人,既穩(wěn)定了重組企業(yè),充實優(yōu)化了管理團隊,也為優(yōu)秀的民營企業(yè)家提供了實現(xiàn)個人價值和回饋國家的事業(yè)平臺。

  四是以“包容文化”推動和諧發(fā)展。“混合”是一場對企業(yè)包容性的考驗,靠的不僅僅是條條款款的約束,而是包容的智慧。中國建材集團堅持“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則,尋求各方最大公約數(shù),維護了國有資本權(quán)益、民營資本權(quán)益和小股東利益,實現(xiàn)了國民共進。在企業(yè)內(nèi)部,堅持“以人為本”,建立了以融合為特質(zhì)的“三寬三力”(待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松,向心力、凝聚力、親和力)的文化體系。優(yōu)秀的文化對成功“混合”發(fā)揮了重要作用。進入中國建材集團的企業(yè),不分先后,無一例外都有很強的歸屬感。

  五是以“管理提升”確保改革實效。中國建材集團不斷創(chuàng)新管理方法、管理措施和管理工具,建立起一整套符合集團特點的管控模式,確保了混合所有制改革扎實有效。“格子化”管控模式,包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細化和文化一體化,推動企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的市場化運作的企業(yè)集團?!鞍舜蠊しā保ㄎ寮校ㄊ袌鰻I銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中)、KPI(關(guān)鍵經(jīng)營指標)、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合,通過外抓市場與內(nèi)控成本,提升了企業(yè)競爭力。大力建設(shè)業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定的“六星企業(yè)”,有效防范機構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”,促進各級企業(yè)逆勢而上,不斷提升效益,防范經(jīng)營風(fēng)險。

  中國建材集團的“混合”之路具有多重示范意義。一是經(jīng)營業(yè)績大幅提升,產(chǎn)業(yè)布局不斷優(yōu)化。營業(yè)收入和利潤總額十年雙雙增長100倍,分別超過2500億、120億;連續(xù)四年進入世界500強,連續(xù)六年獲國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級。水泥、商混、石膏板、玻璃纖維產(chǎn)能居世界第一,超薄電子浮法玻璃、風(fēng)機葉片、碳纖維原絲、熔鑄耐火材料產(chǎn)能居全國第一。二是企業(yè)管理體制、經(jīng)營機制、員工觀念等煥然一新,活力和競爭力極大增強。截止目前,集團所屬企業(yè)中混合所有制企業(yè)比例超過85%,南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、泰山石膏等骨干企業(yè)均成為行業(yè)佼佼者。三是推動了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級。在中國建材大規(guī)模重組的推動下,我國水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2013年的53%。南方水泥重組整合經(jīng)驗和中聯(lián)水泥轉(zhuǎn)型升級經(jīng)驗,均獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。中國建材重組水泥企業(yè)的經(jīng)驗入選哈佛案例。

  三、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的思考

  中國建材集團的改革實踐證明,大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,能極大地增強國有企業(yè)的活力,提高核心競爭力,既是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式,也是實現(xiàn)政企分開和國有企業(yè)市場化改革的重要手段。

 思考一:發(fā)展混合所有制的目的是“國民共進”。

  以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度,是發(fā)展混合所有制的理論依據(jù),而混合所有制作為一種“融合性創(chuàng)新”,要達到的目的就是促進國有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟共同發(fā)展,即實現(xiàn)“國民共進”。中華民族是有大智慧的民族,大智慧的核心是樸素的辯證法,“兩個毫不動搖”、“兩個神圣不可侵犯”、“混合所有制”等等,根本上都是把看似對立的東西統(tǒng)一并融合在一起。

  國企和民企同為市場競爭主體,共同擔負著發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的重任,二者不是對立關(guān)系,而是你中有我、我中有你、水乳交融的關(guān)系?;旌纤兄破髽I(yè)好比一杯茶水,水可能是國企的,茶葉可能是民企的,但變成茶水之后就沒辦法分開了,也沒必要去分?!皣蟮膶嵙?民企的活力=企業(yè)的競爭力”。只有國企真正與民企形成水稻一樣的“雜交”優(yōu)勢,才能確?;旌铣晒?,實現(xiàn)和諧共贏。所以說,發(fā)展混合所有制關(guān)鍵是發(fā)揮國民雙方的優(yōu)勢,否則就可能讓雙方劣勢滋長,如把傳統(tǒng)國企常有的官僚主義和民企常有的非規(guī)范化結(jié)合在一起,導(dǎo)致混合所有制失敗。

 思考二:混合所有制是一種新型所有制形態(tài)。

  在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟問題上,目前國有企業(yè)和民營企業(yè)都有各自的疑慮。有國有企業(yè)擔心,與民營企業(yè)“混合”后,民營企業(yè)會“螞蟻搬家”式地蠶食國有資本,造成國有資產(chǎn)流失;民營企業(yè)則擔心進入國有企業(yè)后被“公私合營”,出現(xiàn)民營資本的“國營化”。事實上,大家對混合所有制存疑,是因為沒有正確認識混合所有制的本質(zhì)。混合所有制是股份制改革進一步深化,強調(diào)的是不同所有制交叉持股、相互融合,國有民營都作為股東而存在,都在公司法下規(guī)范運作,都以效益最大化和效率最優(yōu)化為最終目的?;旌纤兄萍炔皇亲寚笏接谢蛩狡髧谢?,也不是一種所有制的過渡狀態(tài),而是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式,是社會主義市場經(jīng)濟中長期存在的、與國有企業(yè)與民營企業(yè)三足鼎力的重要企業(yè)形態(tài)。

 思考三:混合所有制是一把“金鑰匙”。

  混合所有制是一把國企改革的金鑰匙,解決了四大難題。第一,解決了國有經(jīng)濟和市場接軌的問題?;旌纤兄朴檬袌鰴C制增強了國有經(jīng)濟的活力、控制力、影響力,實現(xiàn)了保值增值,堅持和完善了我國的基本經(jīng)濟制度。第二,解決了國有企業(yè)深化改革的問題。社會資本的引入可以促進產(chǎn)權(quán)多元化改革,推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范制度的建設(shè),有利于進一步政企分開;實現(xiàn)所有者到位所有者到位、治理規(guī)范化和激勵機制到位,推進經(jīng)營團隊和骨干持股、員工持股,加快職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)。第三,解決了社會資本進入國有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑問題,使市場更加公平公開;第四,解決了國進民退、國退民進的長期紛爭,國有和民營交叉持股、相互融合,促進了經(jīng)濟發(fā)展的合力和正能量。

 四、進一步發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的思路

  中國建材集團前一階段取得的成績,關(guān)鍵在于把握住了國有企業(yè)市場化改革的先機,探索實踐了“央企市營”模式,大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。改革正未有窮期。作為充分競爭領(lǐng)域的企業(yè),中國建材集團只有不斷改革創(chuàng)新,才能進一步激發(fā)企業(yè)活力,進一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力。目前,我們正以“雙試點”為契機,堅定不移地推進市場化改革。

  發(fā)展混合所有制,要把市場機制真正引入企業(yè)。所謂引入市場機制應(yīng)包含三個內(nèi)容:一是讓所有者真正到位;二是充分發(fā)揮企業(yè)家作用;三是建立經(jīng)營者和所有者利益、企業(yè)效益正相關(guān)的關(guān)系。市場機制是企業(yè)成長與發(fā)展的關(guān)鍵。今天,面對新常態(tài)的外部環(huán)境和自身的改革要求,國企要發(fā)展,就必須走更加市場化的道路,引入更加市場化的機制。

  發(fā)展混合所有制,要堅持“三優(yōu)先”原則。一是活力優(yōu)先于控制力,企業(yè)有活力才會有效益,如果忽視活力,競爭領(lǐng)域的企業(yè)往往留給國家一個爛攤子。集團發(fā)展混合所有制時應(yīng)選擇“并聯(lián)結(jié)構(gòu)”,即各子公司按業(yè)務(wù)單元進行分類混合,這樣做的好處是讓每個單元都擁有機制,產(chǎn)生活力,處于一種“賽馬狀態(tài)”,一旦出現(xiàn)風(fēng)險也便于切割,不至于造成大的損失。二是開展員工持股優(yōu)先于引入機構(gòu)投資人。改革的動力是混合所有制,混合所有制的動力則源于員工持股。三是利潤優(yōu)先于收入,要把利潤放在前面,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟回報,不盈利的業(yè)務(wù)原則上不做。

  發(fā)展混合所有制,要做到“混得充分”、“混得規(guī)范”、“混出效果”?!盎斓贸浞帧?,即堅持“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等前提,探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。改革中既不能一股獨大,讓所有者缺位,也不能股權(quán)過于分散。合理的混合所有制結(jié)構(gòu)是,國有經(jīng)濟資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰(zhàn)略投資人,其余由財務(wù)投資人和散戶股民持有,這樣既保證企業(yè)有負責任的股東,也能使廣大投資者有高額回報?!盎斓靡?guī)范”,即把已有經(jīng)驗制度化、流程化,結(jié)合市場監(jiān)督機制與完善保護國有資產(chǎn)的相關(guān)制度流程,保證操作透明、規(guī)范,有效防范國有資產(chǎn)流失?!盎斐鲂Ч保磭@增活力、提效率、出效益,讓混合所有制成為企業(yè)改革發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的強大動力。同時,要在產(chǎn)權(quán)適度多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、建立激勵與約束機制、開展員工持股等方面總結(jié)出可復(fù)制、具有借鑒意義的經(jīng)驗成果。

  中央經(jīng)濟工作會議指出,深化改革“要敢于啃硬骨頭,敢于涉險灘,敢于過深水區(qū)”。過去十多年來,中國建材集團在市場的倒逼下,一路攻堅克難,一路改革創(chuàng)新,為深化國企改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟提供了全新思路和重要樣本。展望未來,中國建材集團將積極適應(yīng)新常態(tài),堅持問題導(dǎo)向,堅持融合性創(chuàng)新,大膽嘗試、勇于探索,不斷提高發(fā)展質(zhì)量和效益,實現(xiàn)新起點上的新發(fā)展。

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