余忠良：尋找華潤的電商正解 為傳統(tǒng)商業(yè)換上電動引擎

  因交換而產(chǎn)生、因社會分工深化而昌盛的商業(yè)，是一個既古老又年輕的行業(yè)。“無商不活”、“無商不富”的民諺樸素地表達了人們對商業(yè)重要性的認識。而今天，商業(yè)更是市場經(jīng)濟大廈存續(xù)的基石，其重要性更加不言而喻。古往今來，商業(yè)的形態(tài)隨著社會分工的深化、產(chǎn)品和服務(wù)的豐富以及人們生活方式的改變發(fā)生了許許多多的演變，從行商走賈到店鋪經(jīng)營，從連鎖超市到城市綜合體等，不一而足。上世紀90年代末，隨著信息技術(shù)（IT）的快速進步，一種以IT為依托的新商業(yè)形態(tài)悄然萌芽，并悄悄度過五、六年的蟄伏期之后開始在中國猛烈生長，以排山倒海之勢沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)。根據(jù)國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年全國網(wǎng)上零售額達27898億元，同比增長49.7%，占社會消費品零售總額的10.63%。而在10年前的2004年，全國網(wǎng)上零售額僅為51億元，僅占社會消費品零售總額的0.09%。雖然電商沖擊的不僅僅是傳統(tǒng)零售業(yè)，但傳統(tǒng)零售業(yè)無疑將是受電商沖擊最大的行業(yè)。

  在電商從星星之火到形成燎原之勢的這十幾年里，華潤在“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的總體戰(zhàn)略主導(dǎo)下，清晰定位了旗下各利潤中心的主營業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略，并在“微笑曲線”的兩端配置資源，打造了電力、燃氣、水泥、地產(chǎn)等“資源端”業(yè)務(wù)和零售、醫(yī)藥（商業(yè)）、啤酒、金融等“客戶端”業(yè)務(wù)。目前，華潤已在零售、啤酒、醫(yī)藥、地產(chǎn)、電力、水泥、燃氣等多個行業(yè)建立了行業(yè)領(lǐng)先地位。但在華潤的眾多客戶端業(yè)務(wù)中，無論是零售還是醫(yī)藥商業(yè)，他們的主要業(yè)態(tài)均為實體商業(yè)；地產(chǎn)業(yè)務(wù)雖然不是直接的實體商業(yè)，但商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的大部分客戶卻是。電商將給華潤帶來什么樣的挑戰(zhàn)和機會？在電商大潮下，主業(yè)猶未“觸電”的華潤如何在化解風(fēng)險的同時抓住機會？這是幾個迫切需要回答的問題。

  電商來襲——不可回避的威脅

  電商本質(zhì)上是依托信息技術(shù)、在虛擬空間實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)與需求直接對接的一種交易方式。它能像榨果汁一樣把傳統(tǒng)商業(yè)的諸多中間環(huán)節(jié)從價值鏈中擠出，極大地壓縮各行各業(yè)的價值鏈，并導(dǎo)致社會分工的重大改變，在帶來巨大效率及個性化服務(wù)的同時，也催生了新的生活方式和生意模式。與傳統(tǒng)的線下交易相比，電商的交易成本更低、品類更全、效率更高，但在顧客體驗、安全和規(guī)范等方面不如線下交易。

  隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速進步和互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，網(wǎng)絡(luò)已成為人們?nèi)找嬷匾纳顖鏊?，中國的網(wǎng)民數(shù)量急劇增長。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息中心的統(tǒng)計，到2014年底我國已擁有網(wǎng)民6.48億人，為2005年網(wǎng)民數(shù)量的6倍左右。對實體商業(yè)而言，電商的最大威脅是把大量的客戶引離線下，到線上進行交易，從而壓縮和動搖傳統(tǒng)商業(yè)（線下實體店）的客戶基礎(chǔ)。在商業(yè)文明發(fā)展到客戶就是上帝的今天，客戶的大量流失無疑是對一個商業(yè)業(yè)態(tài)的重大威脅。

  他山之石——阿里和順豐的啟示

  經(jīng)過20多年的發(fā)展，順豐已成為中國最大的快遞企業(yè)，全國市場份額約20%。順豐的物流信息化程度很高，在快遞業(yè)務(wù)上具有強大的核心競爭力?；仡櫰錃v程，順豐今天的成功得益于兩次重大轉(zhuǎn)型，第一次是將快遞業(yè)務(wù)從“聚焦B2B”轉(zhuǎn)型為“B2B和B2C雙輪驅(qū)動”。第二次是將順豐從一個物流企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個橫跨物流、資金流和信息流的跨界經(jīng)營企業(yè)。從目前來看，建立在順豐快遞700萬工商快遞客戶基礎(chǔ)之上的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，比其生鮮食品電商業(yè)務(wù)和網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的發(fā)展要出色得多。可見，業(yè)務(wù)“觸網(wǎng)”或“跨界”的效果往往很大程度上取決于這些新業(yè)務(wù)與強主業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。

  阿里金融是阿里系的第二大板塊，目前已涉足第三方支付、理財、融資、保險和銀行等領(lǐng)域。阿里系的核心競爭力在于淘寶平臺凝聚的億萬用戶及大數(shù)據(jù)。目前，支付寶和余額寶等與淘寶結(jié)合度高的產(chǎn)品，已迅速形成規(guī)模，并實現(xiàn)了較大的商業(yè)成功，而與淘寶結(jié)合度相對較低的普通投資理財類產(chǎn)品，則缺乏特點和優(yōu)勢，事實上，阿里的金融產(chǎn)品和服務(wù)的成效，亦取決于其與阿里的核心主業(yè)——淘寶的結(jié)合程度。

  尋找華潤的電商正解

  順豐和阿里金融的經(jīng)驗和教訓(xùn)，不但對華潤拓展電商的戰(zhàn)略思路有借鑒意義，而且還為華潤在經(jīng)濟“新常態(tài)”下的5M戰(zhàn)略思想提供了實證。從兩個案例中我們不難看到，做實、做強、做大主業(yè)既是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)生存與發(fā)展的核心，也是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)取得商業(yè)成功的根本與依靠。即無論是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)落地的“由虛向?qū)崱?，還是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的“由實向虛”，商業(yè)成功都必須緊密根植于企業(yè)的核心競爭力。

  華潤具有多元化的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，擁有遍布全國的巨量客戶資源，華潤萬家體系中的4500家零售商店擁有超過2億的?？停A潤燃氣客戶超過2000萬家庭（6000多萬人），華潤地產(chǎn)和華潤銀行擁有100萬以上的高端客戶資源。如何打通各獨立利潤中心之間的數(shù)據(jù)屏障，形成大數(shù)據(jù)，并使之成為新生意模式的核心資源或核心競爭力，如阿里金融或順豐金融，是一個值得我們認真思考的問題。

  此外，電商與傳統(tǒng)商業(yè)之間的競爭，歸根到底還是效率和客戶感受的競爭，供應(yīng)鏈和物流的效率對商業(yè)的成敗有著舉足輕重的意義。不論是電商還是實體商業(yè)，都應(yīng)該利用IT技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈和物流的信息化，提高效率。通過與具有強大信息化物流管理能力和經(jīng)驗的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，是實現(xiàn)物流信息化的一個捷徑。目前，集團的電商已在零售電商、醫(yī)藥零售和網(wǎng)絡(luò)金融等領(lǐng)域起步?？蛻舻谝?、效率導(dǎo)向、線上線下資源結(jié)合，通過戰(zhàn)略合作和協(xié)同快速提升自身的核心能力，是我們實現(xiàn)“由實向虛”、走向未來的必由之路。

  在商業(yè)模式不斷演進、新的技術(shù)持續(xù)帶來巨大機遇和挑戰(zhàn)的環(huán)境下，華潤應(yīng)該及時研究和介入新興產(chǎn)業(yè)，不斷運用新技術(shù)、新模式、新人才拓展生存和發(fā)展空間，才能真正兌現(xiàn)百年華潤的承諾。

  編者注：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的沖擊使得傳統(tǒng)銷售模式開始與線上結(jié)合，未來水泥業(yè)電子商務(wù)發(fā)展趨勢將更為明顯，誰能抓住機遇，更早建立成熟的電子商務(wù)體系，誰就能在未來行業(yè)競爭中取得先機。

  在業(yè)內(nèi)共同努力下，我們有理由相信水泥行業(yè)在新的一年將在行業(yè)升級道路上更進一步。

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