宋志平：國企改革的鋪路石

  算起來，宋志平做大型企業(yè)一把手已有21個(gè)年頭了，但迄今為止，他從沒跟部下紅過臉，這聽起來多少讓人吃驚，但接觸其本人之后，也就不覺得意外。因?yàn)檫@位央企老總說話心平氣和，做事不溫不火，全無一點(diǎn)架子，似乎生就一副溫和性情。對(duì)此，采訪過他的記者多有形容，甚至還有人用上了“暖男”這個(gè)潮詞。

  在宋志平看來，企業(yè)家不應(yīng)高高在上、頤指氣使，而要知人善任，待人親和，懂得尊重人、關(guān)心人、理解人，給大家溫暖感和安全感。在中國建材，直到今天還流傳著他“孔融讓梨”的小故事。那是當(dāng)廠長時(shí)，因工作成績突出，上級(jí)多次獎(jiǎng)勵(lì)高額獎(jiǎng)金，他卻原封不動(dòng)交到廠里，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金，還給托兒所置辦了圖書玩具。北京市表彰優(yōu)秀企業(yè)家，先后以優(yōu)惠價(jià)格獎(jiǎng)給他兩套住房，但他認(rèn)為工作是大家做的，樂呵呵地把房子分給了常務(wù)副總和技術(shù)骨干。

  唯寬可以容人，唯厚可以載物。正因?yàn)檫@種“和風(fēng)甘露、潤物無聲”式的管理風(fēng)格，多年來宋志平的身邊聚集了一大批能征善戰(zhàn)的虎將，即使在最困難的時(shí)候，也始終是不離不棄。

  如僅就個(gè)人而言，崇尚包容的宋志平只能算作一個(gè)極具人格魅力的管理者，但思考并未就此止步。包容作為一種經(jīng)營哲學(xué)，被他延伸到更為宏大的命題中。

  市場競爭弱肉強(qiáng)食。但在傳統(tǒng)建材行業(yè)，身為領(lǐng)袖的宋志平卻偏偏要學(xué)藺相如，退避三舍，主動(dòng)求和。

  他的理由是：今天我國已進(jìn)入后工業(yè)時(shí)代，大多數(shù)行業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重過剩，如果沿用你死我活的叢林法則，來一場大洗牌，整個(gè)社會(huì)將付出極其慘重的代價(jià)?！皬脑隽康綔p量，從惡性競爭到理性競合，這是行業(yè)必經(jīng)的跨越。”競爭體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、精細(xì)管理、環(huán)境保護(hù)、品牌塑造、社會(huì)責(zé)任等方面，合作體現(xiàn)在執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策、確保市場健康、交流學(xué)習(xí)管理技術(shù)等方面。

  在宋志平的構(gòu)想中，過剩行業(yè)完全有可能變成一片均富和共富的“樂土”。5年前，他剛提出這一觀點(diǎn)時(shí)，外界一片嘩然。現(xiàn)在看來，當(dāng)年的“謬論”竟成了預(yù)言：在中國建材的帶動(dòng)下，這兩年雖然經(jīng)濟(jì)下行壓力很大，水泥行業(yè)沖破基礎(chǔ)原材料行業(yè)普遍虧損的困局，一枝獨(dú)秀，實(shí)現(xiàn)良好盈利。

  國與民的爭論素來已久。但身為央企董事長的宋志平卻偏偏要當(dāng)“另類”，與民企大規(guī)?；旌辖?jīng)營。

  他的理論是：我國的基本經(jīng)濟(jì)制度是發(fā)展混合所有制的真正起源，國企和民企這對(duì)孿生兄弟，必然在體制上互相混合、功能上互相融合、發(fā)展上互相推動(dòng)。早在2010年，他即提出“國民共進(jìn)”的觀點(diǎn)，并把國民融合形象比喻為一杯好茶中的茶與水。

  宋志平還從中國傳統(tǒng)文化的角度，闡釋了融合經(jīng)濟(jì)的精神淵源。他提出，中華民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是樸素的辯證法，道家的太極圖就把陰陽結(jié)合成極致。他說，過去我們學(xué)習(xí)黑格爾辯證法三大規(guī)律中的“對(duì)立統(tǒng)一規(guī)律”時(shí)，往往重視和夸大了對(duì)立忽視了統(tǒng)一，現(xiàn)在要補(bǔ)上統(tǒng)一這一課?！拔覀兊氖袌鼋?jīng)濟(jì)不同于西方，是有中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，‘兩個(gè)毫不動(dòng)搖’、‘兩個(gè)神圣不可侵犯’、‘混合所有制’等等，其根本都是把看似對(duì)立的東西統(tǒng)一并融合在一起?！?

  這些思想聽起來抽象，但在活學(xué)活用的企業(yè)家實(shí)踐中變得多姿多彩。中國建材原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”，較早走上混合所有制道路緣于市場的倒逼，但也因此遇山開路、遇河架橋，做出大量開創(chuàng)性的探索。宋志平親手烹出一盤盤思想的大餐：

  不同所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展就像“鳳求凰”，只有遵循“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字原則，才能“執(zhí)子之手，與子偕老”；

  收企業(yè)最重要的是收人，收人最重要的是收心，對(duì)于那些優(yōu)秀的民營企業(yè)家，我們要誠心誠意地端出公平合理定價(jià)、保留股權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人制度這“三盤牛肉”；

  企業(yè)要建立“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化，以感情留人、事業(yè)留人、待遇留人……

  海納百川，有容乃大。發(fā)展混合所有制無疑是一場機(jī)制創(chuàng)新，但管理者的思想境界和企業(yè)根深蒂固的包容基因卻放大了這種制度的創(chuàng)新價(jià)值。

  在商言商，無利不起早。但身為商人的宋志平卻偏偏要“與人分利”，創(chuàng)造陽光財(cái)富。

  他的思考是：社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的基本責(zé)任，企業(yè)要常懷感恩之心，為社會(huì)謀福利，為人民謀幸福，打造“陽光企業(yè)”。發(fā)展目標(biāo)是，為社會(huì)人、投資人、企業(yè)人創(chuàng)造更多優(yōu)良的產(chǎn)品、服務(wù)、效益和福祉；戰(zhàn)略目標(biāo)是，追求綠色、循環(huán)、低碳發(fā)展；“走出去”目標(biāo)是，做優(yōu)秀的企業(yè)公民，以互利共贏的思想融入全球經(jīng)濟(jì)。

  宋志平的包容思想是全方位的，歸根結(jié)底就是奉行利他主義，實(shí)現(xiàn)與自然、社會(huì)、競爭者、員工的和諧。曹操《短歌行》中講“周公吐脯，天下歸心”，宋志平憧憬這樣的理想國。他說，不管是人，還是企業(yè)，都要走向“共和”，這是人間正道。[Page]

  過剩經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營之道

  “新常態(tài)下，中國建材轉(zhuǎn)型升級(jí)的一系列大動(dòng)作，已足見新一輪排兵布陣的深意”。

  時(shí)間倒回到2006年3月23日。這一天，宋志平和搭檔們?cè)缭鐏淼轿挥诰S多利亞灣畔的香港聯(lián)交所，上午10點(diǎn)，中國建材將在這里正式掛牌上市。為了這個(gè)重要時(shí)刻，宋志平還特意理了發(fā)，看上去很精神。上市儀式上，他即興講了一段話：中國建材的發(fā)展是一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營的故事、一個(gè)業(yè)績優(yōu)良的故事、一個(gè)行業(yè)整合的故事、一個(gè)快速成長的故事。

  這是香港聯(lián)交所再普通不過的一天，但于中國建材卻具有里程碑意義。盡管之前的全球路演異常辛苦，盡管之前不被中介機(jī)構(gòu)看好，中途還差點(diǎn)被甩了單，但這些都不重要了。重要的是，宋志平為中國建材找到了迅速做大做強(qiáng)的方式，“資本運(yùn)營+聯(lián)合重組”的戰(zhàn)車從此風(fēng)馳電掣。

  做這樣的決定是需要魄力和勇氣的。在建材行業(yè)，建新線、擴(kuò)產(chǎn)能是傳統(tǒng)的成長方式。但宋志平卻認(rèn)為必須摒棄這一模式，換一種新的活法，開展行業(yè)整合優(yōu)化，即由大企業(yè)整合市場，限制增量、優(yōu)化存量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和持續(xù)健康發(fā)展。

  這一判斷源于堪憂的行業(yè)狀況。多年來，建材行業(yè)“多散亂”現(xiàn)象嚴(yán)重，以水泥為例，四五千家企業(yè)競相打仗，前10家企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度迄今也只有60%，而國際上這個(gè)數(shù)字是80%。宋志平就像一只啼血杜鵑，在行業(yè)里奔走呼告：“孔子的核心思想是過猶不及的中庸之道，今天我們必須實(shí)現(xiàn)適可而止、適得其位的科學(xué)發(fā)展”。

  于是，在中國的水泥領(lǐng)域，一場合縱連橫的大戲開場了：短短六七年間，在淮海、東南、北方、西南四大區(qū)域，中國建材風(fēng)卷殘?jiān)瓢阒亟M上千家民企，成為坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王，改變了全球建材行業(yè)的生態(tài)格局。宋志平當(dāng)年承諾的四個(gè)故事一一兌現(xiàn)，哈佛商學(xué)院案例庫也從此多了CNBM的身影。

  當(dāng)然，水泥重組只是中國建材產(chǎn)業(yè)王國的重頭戲之一。在石膏板、玻纖、風(fēng)機(jī)葉片等領(lǐng)域，通過資源整合和創(chuàng)新發(fā)展，中國建材也接連創(chuàng)造世界第一。

  聯(lián)合重組而來的企業(yè)，如何穩(wěn)健經(jīng)營？以往的管理理論把并購重組稱作無機(jī)成長，把內(nèi)生式滾雪球式的發(fā)展稱作有機(jī)成長。宋志平則認(rèn)為，如果戰(zhàn)略清晰、風(fēng)險(xiǎn)管控得當(dāng)、強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)和管理整合，聯(lián)合重組的成長方式也可以由無機(jī)變有機(jī)。

  管理跟不上，重組就等于釜底抽薪。做工廠出身的宋志平很清楚這個(gè)道理。早年間，他曾率先引入5S、TQC、ISO9000等管理方法，北新因此有了企業(yè)管理的利器。這一回，他把自己總結(jié)提煉的一攬子“工法”成功運(yùn)用于實(shí)踐?！案褡踊惫芸?、“八大工法”、“六星企業(yè)”、預(yù)防大企業(yè)病等先進(jìn)實(shí)用的模式，使中國建材的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平穩(wěn)步提升。

  資本運(yùn)營解決資金的問題、聯(lián)合重組解決資源的問題、管理整合解決效益的問題、集成創(chuàng)新解決技術(shù)來源的問題，被業(yè)界概括為“宋志平模式”的這四句話，正逐步上升為中國產(chǎn)業(yè)界應(yīng)對(duì)過剩的集體“工法”。這無疑是宋志平企業(yè)思想的重大貢獻(xiàn)。

  不過，對(duì)于過剩經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展這一命題，他還有著更為前瞻性的思考。

  當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)成為橫亙?cè)趥鹘y(tǒng)制造業(yè)面前的迫切任務(wù)。宋志平認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效升級(jí)，必須強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等方面大膽突破，主動(dòng)作為。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，他最近的兩次公開演講頗受關(guān)注。

  一次講的是“藍(lán)天離我們還有多遠(yuǎn)”，以記憶中的北京藍(lán)天開場，提出企業(yè)應(yīng)把履行社會(huì)責(zé)任作為首要目標(biāo)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，新興產(chǎn)業(yè)要成為新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。另一次講的是“融合性創(chuàng)新”，作為“混改第一人”，他提出堅(jiān)持三個(gè)融合：國企與民企的融合、制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的融合、企業(yè)創(chuàng)新與大眾創(chuàng)新的融合。

  引入“加能源”房屋技術(shù)、建設(shè)“綠色小鎮(zhèn)”、收購德國著名風(fēng)電企業(yè)和光伏企業(yè)、推廣“易單網(wǎng)+海外倉”外貿(mào)模式、個(gè)性化生產(chǎn)新型房屋、為中小企業(yè)提供科技創(chuàng)新平臺(tái)等等，中國建材的一系列大動(dòng)作，已足見新一輪排兵布陣的深意。

  “總之，新常態(tài)下我們要把發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展電子商務(wù)、跨界經(jīng)營、產(chǎn)融結(jié)合等都發(fā)展起來，這既是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇?！鄙罹邉?chuàng)新精神的宋志平，已把眼光投向產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)型的未來。[Page]

  國企改革的鋪路石

  “改革是大勢所趨，人心所向，當(dāng)前國企改革的頂層設(shè)計(jì)已近瓜熟蒂落之時(shí)?！?/strong>