水泥企業(yè)發(fā)展混凝土與并購策略

  一．前言

  我國是個水泥、混凝土的大國，2013年混凝土產(chǎn)值就超過2萬億元。雖然產(chǎn)量規(guī)模居世界第一，但整個行業(yè)依然處在大多數(shù)企業(yè)小而散階段，全行業(yè)缺少龍頭、缺少強勢的引領示范大企業(yè)。目前大多數(shù)的水泥企業(yè)均通過并購、自建等方式進入了混凝土行業(yè)，但效果并不盡如人意，在發(fā)展混凝土和并購策略方面都值得深入探討。

  二．水泥企業(yè)發(fā)展混凝土是建材企業(yè)必然選擇

  1.隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和強勁的固定資產(chǎn)投資，建筑材料行業(yè)的產(chǎn)能得到了快速的擴充。由于混凝土企業(yè)初期投入少、建設期短 、土地可租賃、設備及原材料可賒銷、普通產(chǎn)品技術(shù)含量低等原因，吸引了眾多的投資者進入混凝土領域。他們中有來自建筑企業(yè)，將過去內(nèi)部的材料供應廠轉(zhuǎn)換為既為內(nèi)部供應又向同行供應商品混凝土，熟悉建筑企業(yè)對混凝土的需求，與施工企業(yè)有著天然密切和合作配合關系是優(yōu)勢。他們中有來自建材企業(yè)，通過縱向一體化擴展業(yè)務范圍進入混凝土行業(yè)。他們熟悉建材行業(yè)特點，掌握資源，同世界大型建材企業(yè)一樣，享有協(xié)調(diào)發(fā)展水泥、石礦、混凝土的先天優(yōu)勢。他們中有來自混凝土設備制造企業(yè)，憑借對設備的了解和市場的滲透進入混凝土行業(yè)，他們精于生產(chǎn)過程的控制，對于現(xiàn)代的設備技術(shù)應用得心應手；他們中有來自物流企業(yè)，憑借對混凝土的運輸和泵送過程的管控經(jīng)驗而進入混凝土行業(yè)；他們中有來自商貿(mào)企業(yè)，憑借對市場管控的經(jīng)驗和對貿(mào)易規(guī)則的精通而在混凝土市場如魚得水。他們中也來自國外的投資者，憑借長期國外同行業(yè)的運營經(jīng)驗而在國內(nèi)混凝土行業(yè)風生水起?？v觀混凝土行業(yè)的投資者，他們當中的許多人僅僅是因為混凝土是個容易賺錢的行業(yè)而進入，并沒有打造百年基業(yè)的長期打算。

  2.據(jù)統(tǒng)計全國有資質(zhì)的混凝土攪拌站約有7800多個，同時無資質(zhì)生產(chǎn)的企業(yè)也還有很多。正是這么多混凝土企業(yè)的存在，使得混凝土行業(yè)天下大亂，競爭無序，混凝土質(zhì)量也難以保證，但也給了水泥企業(yè)整合混凝土市場的契機。伴隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的模式由GDP為核心轉(zhuǎn)向社會、經(jīng)濟、環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展，我國混凝土市場也逐漸由市場拉動型轉(zhuǎn)向資源推動型，混凝土企業(yè)的競爭也由“方案提供”轉(zhuǎn)向“三位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展。不同的市場環(huán)境，混凝土企業(yè)的競爭模式也不相同，其效果更不相同。水泥企業(yè)選擇一體化發(fā)展戰(zhàn)略進入混凝土行業(yè)成為必然。

  三．“三位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展模式

  1.所謂水泥、骨料、混凝土三位一體經(jīng)營模式，就是指大型建筑材料企業(yè)在發(fā)展業(yè)務的選擇上要完整建立水泥、骨料、混凝土的產(chǎn)業(yè)鏈，共同協(xié)調(diào)發(fā)展?；炷潦瞧炫灒呛侥?，是控制整個市場運營，是水泥和骨料的銷售渠道；水泥和骨料是“護衛(wèi)艦”，保衛(wèi)“航母”，消除混凝土市場競爭的不和諧因素。

  2.“三位一體”發(fā)展的具體實施。在水泥和骨料供應市場選擇優(yōu)勢區(qū)域，建設覆蓋全市場的混凝土供應企業(yè)，高價向全社會供應水泥和骨料，低價向市場供砼。水泥（骨料）競爭對手可能跟隨上漲水泥（骨料）價格，也可能不跟隨而保持原價格策略運行，但混凝土競爭對手就不得不跟隨而降低混凝土價格。結(jié)果：(1) 混凝土的利潤空間被壓縮到虧損，混凝土競爭對手先退出；沒有客戶，也就沒有了市場，水泥（骨料）的競爭對手后退出，建材市場九九歸一。(2) 如果水泥（骨料）競爭對手學習跟隨建混凝土企業(yè)，群雄混戰(zhàn)，建材市場三分天下。(3) 經(jīng)過時日，建材行業(yè)進入成熟市場，混凝土將永遠低利潤運行，水泥和骨料盈利。百年基業(yè)共享，不可獨大。

  3.新興市場與成熟市場運營。建筑材料的新興市場和成熟市場是相對的，是與經(jīng)濟發(fā)展水平直接相關，與經(jīng)濟發(fā)展的核心動力相匹配的。在以GDP為核心、犧牲環(huán)境、不顧社會協(xié)調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟模式下，掌握了市場，就把握了混凝土行業(yè)運行的鑰匙，我國混凝土發(fā)展的啟蒙就是從建筑企業(yè)材料供應廠開始的。但隨著經(jīng)濟發(fā)展模式的改變：注重環(huán)境保護，注重社會、環(huán)境和經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展，不再以犧牲環(huán)境為代價發(fā)展經(jīng)濟，掌握了資源，就把握了混凝土行業(yè)運行的關鍵，我國建筑材料行業(yè)的規(guī)范、規(guī)模經(jīng)營一定是從國家經(jīng)濟發(fā)展模式改變開始的。當然由于我國存在著東西部差異、城鄉(xiāng)差異、沿海城市和內(nèi)地之間的差異，因而混凝土市場類型的變化是逐漸在經(jīng)濟發(fā)展狀況向好的地區(qū)間轉(zhuǎn)移的?；炷疗髽I(yè)的運行策略定位存在著選擇:跟隨(退出)VS固守(不斷改進)。就是在跟隨策略下，關鍵是如何退出現(xiàn)市場；在固守策略下，關鍵是如何把企業(yè)經(jīng)營的更好，要在不斷改進中成為當?shù)鼗炷疗髽I(yè)的翹楚。

  四．當前水泥企業(yè)并購攪拌站現(xiàn)狀和對策

  1.現(xiàn)狀：并購并沒有占領市場：大型水泥企業(yè)的快速擴充，高價收購混凝土

  企業(yè)。產(chǎn)能的擴大并沒有幫助企業(yè)獲得更大的混凝土市場占有率，有些城市的競爭反而更加加劇了。被收購的企業(yè)僅僅用賣掉的攪拌站價值的1/3就又建起了更具規(guī)模和競爭力的新站，繼續(xù)在混凝土市場上博弈，有些地方甚至興起了“種”攪拌站之風。被并購企業(yè)的潛在優(yōu)勢被高估：企業(yè)在被并購前，或在銷售渠道方面積累了較多優(yōu)勢，或在利用法治制度不健全而獲取額外利潤；有些并購是采用合資經(jīng)營模式，保留過去股東為合資企業(yè)小股東，但企業(yè)依賴他們運營，出現(xiàn)了合資企業(yè)虧損，小股東迂回獲利的局面。 并購在多地展開：集中度不夠，沒有消除競爭?；炷恋母偁幇霃?5公里，區(qū)域絕對市場占有率比行業(yè)產(chǎn)能更重要。并購理念值得商榷：混凝土僅僅被認為是水泥的銷售渠道，發(fā)展混凝土是水泥企業(yè)集團發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè)。高價賣水泥給自己的混凝土企業(yè)，但低價賣給其他攪拌站，未按“三位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展。用管理水泥的經(jīng)驗管理混凝土：混凝土是完全不同于水泥的行業(yè)，管理難度比水泥企業(yè)大的多?；炷粮哂Ｊ绞怯泻Φ摹２①彆r機不對：混凝土市場良好，利潤率高、需求強勁，絕不是并購的好時機。經(jīng)濟下行，混凝土運營困難，急于出手時，要再等一等，在完成水泥市場和骨料市場整合后進行。

  2.對策：

  并購后整合（PMI）是并購行為能夠發(fā)揮協(xié)同效應的必由之路。并購之所以會發(fā)生，是因為并購企業(yè)認為被并購的企業(yè)的價值目前是被低估的，并購發(fā)生后，并購企業(yè)可以在這個業(yè)務中獲得更大的利潤。如何能讓被并購企業(yè)價值最大化，簡單的資源和市場整合是不夠的，要想獲得協(xié)同效應就必須讓被并購的企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，唯一的途徑就是管理體系的整合?？焖俨①彄屨际袌?，只重視有形的資產(chǎn)和市場的整合，沒有時間、沒有人力、沒有經(jīng)驗去整合管理體系，勢必會影響并購效果。

  PMI的工作要點：（1）資源分享產(chǎn)生利潤——運作層面的合作，推廣核心技術(shù)。（2）傳播企業(yè)不同職能的技能以產(chǎn)生利潤——人員和信息層面的合作；（3）管理技能的傳播產(chǎn)生利潤——由管理層知識性合作或結(jié)構(gòu)性合作去推廣核心管理體系。

  PMI的基本程序：（1）了解被并購企業(yè)現(xiàn)狀——業(yè)務審計先行。（2）制定PMI關鍵行動方案——結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢和被并購企業(yè)的劣勢， 制定全面細致的工作方案。

  （3）成立PMI小組，人員一定由企業(yè)各類專家組成，組長要留下來工作。（4）進住企業(yè)，召開首次會議，進一步了解企業(yè)實際，修改PMI計劃。（5）首次調(diào)整啟動會議、第二次調(diào)整啟動會議、末次調(diào)整啟動會議。（6）總結(jié)會 。

  目前水泥企業(yè)并購混凝土大多是針對私營混凝土企業(yè)進行的，研究與認識私營混凝土企業(yè)的經(jīng)營管理特點也是并購成功與否的關鍵之一。私營混凝土企業(yè)的經(jīng)營是一言堂，企業(yè)的決策完全取決于老板的決斷力和判斷力程序是不能制約企業(yè)老板個人的，只是約束員工。企業(yè)程序的建立是基于老板的選擇而程序的破壞也僅是老板的一個行為。企業(yè)多采取家族式管理，利益目標一致。對于國家的法律法規(guī)，私營混凝土企業(yè)選擇的是能規(guī)避的就規(guī)避，一切以獲得最大利潤為最高目標，以虛假來逃避法律的約束是某些私營企業(yè)常用的手法。私營混凝土企業(yè)注重對銷售渠道的開拓，部分企業(yè)的主要方式就是以錢開路，敢于付回扣，銷售是企業(yè)的龍頭，并完全掌握在老板個人手中。私營混凝土企業(yè)的老板大多是搞關系的高手。它還十分關注低價采購原材料，它不會發(fā)生采購行為附帶腐敗的現(xiàn)象。私營企業(yè)不重視運營過程的風險控制，所有的風險控制完全依賴老板個人，沒有形成有效的工作體系，一旦老板不再親歷親為地管理企業(yè)，企業(yè)則會陷入混亂；私營企業(yè)不重視新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)，奉行拿來主義，用金錢去買。私營混凝土企業(yè)不重視規(guī)范的財務、人事、安全管理，對于風險的管控更是相差甚遠。它的管理手段懲罰遠遠多于獎勵，即興的獎勵遠多于按政策的獎勵。對于這樣的私營混凝土企業(yè)，并購絕不是一“并”就靈，要進行并購后整合，要進行有效的管控，尤其是風險的管控。要認識風險，風險管控審計大有可為。

  五．結(jié)論

  水泥、骨料、混凝土三位一體發(fā)展，是我國建筑材料企業(yè)由大變強的必由之路，也是我國提高建筑質(zhì)量的必然保證。并購策略的正確選擇和并購后整合是強化并購效果的關鍵。運用風險管控審計是實現(xiàn)建筑材料大集團企業(yè)經(jīng)營成功的有效工具。