[原創(chuàng)]馮晨暉:混凝土行業(yè)面臨洗牌 “三不”原則應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)初步核算,一季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值128213億元,按可比價(jià)格計(jì)算,同比增7.4%。業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì),下半年GDP同比增長(zhǎng)速度有可能會(huì)下降至7.1%左右。
事實(shí)上,近年來(lái)國(guó)內(nèi)固定資產(chǎn)投資增速放緩已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí),對(duì)與之密切相關(guān)的混凝土行業(yè)而言,面臨的發(fā)展壓力空前加大。據(jù)中國(guó)水泥研究院提供的數(shù)據(jù)顯示,今年一季度國(guó)內(nèi)商品混凝土產(chǎn)銷(xiāo)量同比增速為15.21%,低于去年同期12.6個(gè)百分點(diǎn),也印證了行業(yè)發(fā)展受到市場(chǎng)下滑的影響。
與此同時(shí),當(dāng)前混凝土行業(yè)產(chǎn)能利用嚴(yán)重偏低,中小型攪拌站林立,技術(shù)水平參差不齊,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)混亂無(wú)序等問(wèn)題同樣嚴(yán)重。面對(duì)內(nèi)憂(yōu)外患的行業(yè)現(xiàn)實(shí),混凝土企業(yè)如何逆境求生,這是一個(gè)問(wèn)題,也是一個(gè)難題。日前,中國(guó)水泥網(wǎng)就相關(guān)問(wèn)題采訪到北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理馮晨暉。
北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理馮晨暉
混凝土行業(yè)正面臨一個(gè)洗牌的過(guò)程
記者:當(dāng)前來(lái)看,混凝土行業(yè)問(wèn)題較多,您是怎樣看待當(dāng)前行業(yè)現(xiàn)狀的?
馮晨暉:對(duì)于混凝土行業(yè)的現(xiàn)狀,我的一個(gè)總體評(píng)估是,這個(gè)行業(yè)正在處于行業(yè)格局變遷的關(guān)鍵時(shí)期。我們初步估計(jì),從2014年初到2015年末,中國(guó)絕大多數(shù)地區(qū)的混凝土行業(yè)都要經(jīng)歷這樣一次洗牌的過(guò)程。
這次的洗牌,不同于2012年以中建材為代表的大并購(gòu)對(duì)行業(yè)造成的影響。這次的洗牌,是在國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步深化、水泥企業(yè)并購(gòu)延伸進(jìn)入混凝土行業(yè)暫緩、水泥混凝土砂石骨料產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展進(jìn)一步明朗的大背景下,通過(guò)市場(chǎng)手段的充分發(fā)揮,以競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰為主要特征的。
我們初步估計(jì),經(jīng)過(guò)本輪的洗牌,混凝土行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。以水泥行業(yè)并購(gòu)延伸進(jìn)入混凝土行業(yè)為特征的下一輪的行業(yè)格局變遷,將隨之而來(lái)。
市場(chǎng)很殘酷,不是所有人都能全身而退
記者:面對(duì)行業(yè)發(fā)展速度減緩,混凝土企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)?銷(xiāo)售策略上應(yīng)該做怎么樣的調(diào)整?
馮晨暉:在市場(chǎng)整體形勢(shì)走弱、行業(yè)洗牌加劇、產(chǎn)業(yè)鏈一體化趨勢(shì)日趨明朗的大背景下,企業(yè)應(yīng)該首要考慮的是,做還是不做?如果做,怎么做;如果不做,怎么退。
首先我要明確自己的一個(gè)觀點(diǎn),我不認(rèn)為在這樣的大背景下,每一個(gè)混凝土企業(yè)都有機(jī)會(huì)全身而退。也就是說(shuō),會(huì)出現(xiàn)這樣的一種可能,企業(yè)想做,但是發(fā)現(xiàn)要想做下去困難重重;企業(yè)想退,但是發(fā)現(xiàn)沒(méi)有很好的退出路徑。這樣的一種情況,對(duì)于一部分管理粗放、沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、現(xiàn)金流緊張、融資無(wú)門(mén)的混凝土公司來(lái)講,確實(shí)非常殘酷,但是難以避免。在中建材持續(xù)深化管理整合、暫停混凝土并購(gòu),絕大多數(shù)水泥企業(yè)持續(xù)觀望、非理性大規(guī)模并購(gòu)難以發(fā)生的大背景下,我不認(rèn)為企業(yè)如果選擇主動(dòng)退出,會(huì)有多少理想的路徑。
對(duì)于那些存在一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言,你可以選擇的策略,第一,強(qiáng)化精細(xì)化管理,提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;第二,產(chǎn)業(yè)鏈一體化,通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈一體化,一方面增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),第二方面通過(guò)與混凝土的有效協(xié)同,提升在混凝土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有那些真正具備核心競(jìng)爭(zhēng)力,具備產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),才有資格在惡劣競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里活下來(lái)的可能。只有這樣的企業(yè),才有資格在適度讓渡價(jià)格的同時(shí)強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)付款方式的要求。
至于銷(xiāo)售策略,最根本的是強(qiáng)化對(duì)付款方式的要求,嚴(yán)格控制墊資額度和墊資比例。我們的建議是,企業(yè)寧可不做,也不能大規(guī)模墊資去做,從而置企業(yè)于險(xiǎn)地。具體怎么做,我們?cè)?014年7月在青島舉辦的“2014混凝土企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理與應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制公開(kāi)課”上,會(huì)進(jìn)一步展開(kāi)闡述。
現(xiàn)金流關(guān)乎企業(yè)生死
記者:您剛才談到了資金的問(wèn)題。我們知道,應(yīng)收賬款是混凝土企業(yè)不可回避的難題,雖然屢屢有企業(yè)想改變這一行業(yè)通行做法,但是難度很大。在您看來(lái),應(yīng)收賬款帶來(lái)的問(wèn)題有哪些?混凝土企業(yè)又應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款問(wèn)題?
馮晨暉:應(yīng)收賬款問(wèn)題,是混凝土行業(yè)普遍面臨的通病。一方面,這個(gè)問(wèn)題會(huì)大大增加企業(yè)的墊資額,提高企業(yè)的融資成本和總體成本,降低企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)和盈利水平;另一方面,在國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)通過(guò)銀行融資普遍困難的背景下,這個(gè)問(wèn)題會(huì)顯著增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),隨時(shí)可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金斷流,走向倒閉和破產(chǎn)。
混凝土企業(yè)對(duì)于應(yīng)收賬款問(wèn)題,應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略的高度,從關(guān)系公司生死存亡的層面來(lái)看待企業(yè)的營(yíng)收賬款管理。在當(dāng)前嚴(yán)峻情勢(shì)下,混凝土公司寧可適當(dāng)降低承接工程的方量,也要減少墊資額度,強(qiáng)化應(yīng)收賬款催收,窮盡一切辦法和手段,確保企業(yè)在艱苦的環(huán)境中活下來(lái)。
活下來(lái),才是硬道理。活下來(lái),你還有機(jī)會(huì)。
記者:近期,不少房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂面臨破產(chǎn),對(duì)于混凝土企業(yè)而言,這樣的風(fēng)險(xiǎn)同樣存在,混凝土企業(yè)在現(xiàn)金流管理方面有哪些工作要做?
現(xiàn)金流管理方面,普遍來(lái)講混凝土企業(yè)還有很大的進(jìn)步空間。第一,進(jìn)行動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流預(yù)算管理,明確每個(gè)運(yùn)行周期(以月為單位)的現(xiàn)金收支預(yù)算,明確營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)每個(gè)月的回款額度和財(cái)務(wù)部門(mén)的融資額度,落實(shí)應(yīng)收及融資責(zé)任制,將責(zé)任與有關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,落實(shí)責(zé)任人的正向與負(fù)向激勵(lì)機(jī)制;動(dòng)態(tài)掌控企業(yè)回款和融資可能面臨的風(fēng)險(xiǎn),投入重點(diǎn)人力和資源,提前采取措施應(yīng)對(duì)。
第二,對(duì)于歷史應(yīng)收款,加大應(yīng)收賬款催收力度,努力做到“應(yīng)收盡收”,突破應(yīng)收賬款催收的“面子觀念”,情理法三大手段并用,堅(jiān)持有理有利有節(jié)的原則,先理后法,充分重視法律訴訟手段在應(yīng)收賬款催收中的作用,
第三,充分做好新接工程的管理,減少墊資工程的比例和墊資額的比例,防止情況進(jìn)一步惡化。
第四,想方設(shè)法拓寬融資通路,綜合采用“債權(quán)融資 + 股權(quán)融資 + 實(shí)物融資”等手段,創(chuàng)新商業(yè)模式,千方百計(jì)擴(kuò)大融資總額。
[Page]進(jìn)入混凝土之后,水泥企業(yè)還是要回歸管理
記者:近年來(lái),進(jìn)軍混凝土行業(yè)已經(jīng)成為水泥企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的主要方向之一,您對(duì)水泥企業(yè)在提升混凝土攪拌站管理水平方面有哪些建議?
馮晨暉:對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入混凝土行業(yè)的不少水泥企業(yè)而言,大家已經(jīng)習(xí)慣接受了“壟斷或相對(duì)壟斷---協(xié)同---漲價(jià)---盈利”這樣一種思維模式。對(duì)于水泥企業(yè)普遍擁有的這種思維模式,我們給予充分的理解和尊重。但是最近幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,這樣的思維模式對(duì)于混凝土的絕大多數(shù)區(qū)域來(lái)講,實(shí)施起來(lái)困難重重。
水泥企業(yè)提升混凝土攪拌站的總體管理水平,還是要回歸到管理的本身上來(lái),最根本第一條,是集團(tuán)企業(yè)的主要管理者,包括區(qū)域平臺(tái)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人,要研究攪拌站行業(yè)的管理規(guī)律,要學(xué)會(huì)變成管理的內(nèi)行。只有內(nèi)行來(lái)管理內(nèi)行,才有可能真正地提升管理。否則,熟悉了水泥企業(yè)管控的高管們,如果簡(jiǎn)單套用水泥行業(yè)的管控模式,對(duì)于混凝土公司的管理戰(zhàn)略上藐視、戰(zhàn)術(shù)上無(wú)知,最終只能瞎指揮,企業(yè)必將付出沉重的學(xué)習(xí)成本和時(shí)間代價(jià)。
第二條,就是強(qiáng)化攪拌站總經(jīng)理和站內(nèi)主要管理者的學(xué)習(xí)。我們不應(yīng)該忘記,早期的大規(guī)模非理性并購(gòu)過(guò)程中,有相當(dāng)一部分被并購(gòu)的攪拌站,其市場(chǎng)地位、管理水平等等,在并購(gòu)之前都處于市場(chǎng)弱勢(shì)地位;這批企業(yè)的管理者們,尤其要強(qiáng)化學(xué)習(xí),要轉(zhuǎn)變粗放管理的風(fēng)格,逐步學(xué)會(huì)精細(xì)化管理。否則,無(wú)論總部如何加大管理的力度,加大激勵(lì)的強(qiáng)度,攪拌站的管理都很難取得突破性進(jìn)步。
我們所說(shuō)的精細(xì)化管理,既包括如何控制成本、改善服務(wù)、如何控制質(zhì)量事故和安全事故,降低質(zhì)量安全事故給企業(yè)帶來(lái)的損失,也包括如何做好混凝土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理和營(yíng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制。7月4-5日,我們即將于青島舉辦的“2014混凝土企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理與應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制公開(kāi)課”,就會(huì)專(zhuān)門(mén)聚焦?fàn)I銷(xiāo)的主題,跟大家一起探討如何做好混凝土企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的精細(xì)化管理,如何打好混凝土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng),如何系統(tǒng)地控制應(yīng)收賬款帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
記者:水泥企業(yè)進(jìn)入混凝土領(lǐng)域后,管理團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)也是一大問(wèn)題,根據(jù)您在培訓(xùn)中的實(shí)際體會(huì),企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上遇到最多的問(wèn)題是什么?應(yīng)該如何解決?
馮晨暉:水泥企業(yè)進(jìn)入混凝土領(lǐng)域后,企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題主要涉及兩個(gè)層面。第一,混凝土攪拌站公司的核心管理層,與水泥集團(tuán)的混凝土平臺(tái)公司的核心管理層之間,如何實(shí)現(xiàn)欣賞、認(rèn)同與良性合作?第二,水泥企業(yè)派駐進(jìn)入混凝土公司參與運(yùn)營(yíng)管理的干部,與原有來(lái)自混凝土企業(yè)的干部之間,如何實(shí)現(xiàn)欣賞認(rèn)同與良性合作?
關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題。從水泥集團(tuán)或者混凝土平臺(tái)公司來(lái)講,我們往往比較強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的集團(tuán)管控模式,比較強(qiáng)調(diào)合規(guī)經(jīng)營(yíng),比較強(qiáng)調(diào)混凝土公司的執(zhí)行力;但是平臺(tái)公司的政策往往在攪拌站內(nèi)部遭遇種種軟性抵抗,因?yàn)閿嚢枵镜闹饕芾碚邥?huì)認(rèn)為平臺(tái)公司過(guò)于理想化、不懂裝懂、瞎指揮;但是他們往往迫于平臺(tái)公司的權(quán)力兒不敢公開(kāi)坦率地表達(dá)。解決平臺(tái)公司管理層和攪拌站管理層他們之間彼此不欣賞、不認(rèn)同,難以良性合作的問(wèn)題,在于充分發(fā)揚(yáng)民主集中制,在過(guò)程中加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)。在發(fā)布各種管控政策之前,平臺(tái)公司最好發(fā)揚(yáng)民主,廣泛征求攪拌站的意見(jiàn),讓他們參與到?jīng)Q策中來(lái),在觀點(diǎn)的碰撞中相互學(xué)習(xí)提升,以改進(jìn)決策的質(zhì)量,避免閉門(mén)造車(chē);在各種管控政策發(fā)布以后,攪拌站內(nèi)部要自覺(jué)執(zhí)行,有意見(jiàn)可以題,有問(wèn)題可以反饋,但就是不允許消極抵抗,更不允許積極抵抗。
關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題,攪拌站內(nèi)部原有干部和新加入的水泥背景干部之間的融合問(wèn)題,最根本的是要強(qiáng)調(diào)職業(yè)化。無(wú)論新老干部,都要謙虛謹(jǐn)慎,都要守土有責(zé),都要把客戶(hù)的利益、法人的意志放到重要的位置,都要尊重員工,都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值提供結(jié)果,都不要當(dāng)旁觀者,都要把目光首先聚焦自己,避免企業(yè)內(nèi)部普遍地出現(xiàn)“多干多錯(cuò)、少干少錯(cuò)、不干不錯(cuò)”的情況。
應(yīng)對(duì)混凝土行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 需堅(jiān)持“三不”原則
記者:面對(duì)混凝土行業(yè)當(dāng)前嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì),您對(duì)企業(yè)還有哪些建議?
馮晨暉:第一,不要追求規(guī)模。大并不可怕,可怕的是強(qiáng),比強(qiáng)更可怕的是又快有強(qiáng)。企業(yè)需要具備敏銳把握宏觀微觀產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境變化的趨勢(shì)并快速做出決策的能力,更需要具備快速的行動(dòng)力,能夠把最高層的決策快速貫徹落實(shí)到位,創(chuàng)造出一流和超一流的強(qiáng)業(yè)績(jī);這種決策快、行動(dòng)快,離不開(kāi)一個(gè)很強(qiáng)的核心管理團(tuán)隊(duì)和一支很強(qiáng)的干部職工隊(duì)伍。
第二,不要迷戀關(guān)系。關(guān)系可能會(huì)帶給我們個(gè)別的項(xiàng)目機(jī)會(huì),只有實(shí)力才能為我們帶來(lái)長(zhǎng)久的發(fā)展機(jī)會(huì)?;炷凉救绻诔杀?、服務(wù)、質(zhì)量與安全、營(yíng)銷(xiāo)管理等領(lǐng)域沒(méi)有建立自己的實(shí)力,怎么樣的關(guān)系最后都將走向山窮水盡。
第三,不要拒絕學(xué)習(xí)。“業(yè)務(wù)發(fā)展順利的時(shí)候不用學(xué),業(yè)務(wù)發(fā)展不順利的時(shí)候沒(méi)有錢(qián)學(xué),業(yè)務(wù)太忙沒(méi)有時(shí)間學(xué)”,在我們混凝土行業(yè)是比較普遍的現(xiàn)象,這也是導(dǎo)致很多企業(yè)問(wèn)題積重難返的根本原因。現(xiàn)在企業(yè)之間的PK,從終極來(lái)講就是企業(yè)學(xué)習(xí)能力之間的PK。學(xué)習(xí),從現(xiàn)在開(kāi)始;學(xué)習(xí),不需要理由!
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