宋志平榮獲“70年70企70人中國杰出貢獻企業(yè)家”

中國建材集團 · 2019-10-29 13:37 留言

  10月26日,由中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會、網(wǎng)易財經(jīng)、中國產(chǎn)經(jīng)新聞報社聯(lián)合舉辦的“中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展論壇暨70年70企70人發(fā)布盛典”在北京·雁棲湖國際會展中心舉行。黨政官員、經(jīng)濟學(xué)家同中國的企業(yè)界人士共聚一堂,一起聚焦在過去70年中國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步過程中,那些勇于披荊斬棘、善于攜手奮進、立下汗馬功勞的企業(yè)和企業(yè)家一路走來的點點滴滴。

  中國建材集團有限公司董事長、黨委書記,中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長宋志平榮獲“70年70企70人中國杰出貢獻企業(yè)家”。在發(fā)表獲獎感言環(huán)節(jié),宋志平從70年來中國經(jīng)濟以及中國企業(yè)發(fā)生的翻天覆地變化的角度進行了觀點分享。
       演講實錄:

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位企業(yè)家同仁、各位媒體的朋友們:

  大家好!今天非常高興來參加這個會議。我首先代表中企研歡迎大家,也祝賀大會取得圓滿成功。今天大會的題目叫“70年70企70人”,我也獲了獎,所以我心里特別激動,讓我給大家說說感言,我想起了三段話:

  這70年我們做成了什么

  大家知道,這70年,我們中國發(fā)生了翻天覆地的變化,從一個積貧積弱、一窮二白的國家發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟體,去年我們的GDP有90萬億元。但這里面一個非常重要的是,涌現(xiàn)了一大批國際一流的企業(yè)。去年的世界500強企業(yè),中國總的家數(shù)129家,中國大陸的家數(shù)是119家。總的家數(shù)我們第一次超過美國,大陸的家數(shù)和美國僅僅差3家,相信明年我們大陸的家數(shù)也會超過美國。關(guān)鍵是在這70年里面涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)家,是這一大批企業(yè)家、企業(yè)的英雄帶領(lǐng)著我們的企業(yè)前進,成為經(jīng)濟發(fā)展的一個動力。我覺得要回顧這70年,我們應(yīng)該說一說我們做成了什么。

  這70年我們做對了什么

  這70年可以分兩段,第一段是社會主義建設(shè)時期。大家知道,我們從一窮二白的一個國家,建設(shè)起了社會主義基本的工業(yè)體系。我們建了156項大型的項目,我們也有了很多的像南京長江大橋等等一大批著名的成就。像我們這種年紀的都能想起來。

  第二段是改革開放之后,這40年我們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?,但這40年里邊我常常想,我們都做對了些什么呢?我覺得就是改革開放。我們用開放引進了技術(shù),大家想想,我們在80年代的時候主要做的工作是什么?大量的引入發(fā)達國家的先進的技術(shù)、先進的裝備,包括學(xué)習(xí)他們先進的管理。那個時候我們成群結(jié)隊地鉆到德國的工廠、鉆到日本的工廠,我們把大量的技術(shù)和裝備買了回來。在這個基礎(chǔ)上,我們引進消化吸收再創(chuàng)新,形成了后面工業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)。我覺得這一點,確確實實整個80年代我們干的這件事情。

  再看我們又做對了什么呢?市場化改革。我們在90年代大規(guī)模進行市場化改革,我們的改革是分兩個方面,一方面是產(chǎn)品市場,從計劃經(jīng)濟邁入到市場經(jīng)濟。計劃經(jīng)濟大家知道是行政上劃分的、計劃的,但市場經(jīng)濟完全是根據(jù)市場的選擇,每個工廠、每個企業(yè)無一例外的,從過去計劃經(jīng)濟進入到市場經(jīng)濟,很多的企業(yè)不適應(yīng),很多的國企就此倒下了。但是,也有不少的企業(yè)浴火重生了。這里面大量的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)化成民營企業(yè)興起了。大家看看市場在改革的過程中,企業(yè)的市場化是非常重要的一個工作。

  另一個是資本的市場化。90年代我們開始大規(guī)模的上市,我現(xiàn)在也是全國上市公司協(xié)會的會長?,F(xiàn)在中國的上市公司一共有4800家,但這包含A股、H股,包含在美國上市、倫敦上市的這些股票。美國的上市公司有多少家呢?4400家,也就是今天我們上市公司的家數(shù)其實是高過美國的。盡管我們的市值低過它,但我們的總市值也有55萬億,僅次于美國。在這里面國有企業(yè)如果A股+H股我們大概有1250家。也就是我們有1250家央企和地方國企進行了A股上市和H股上市。

  上市使企業(yè)募集了大量資金,但最重要的是上市讓我們企業(yè)進入到了一個市場環(huán)境里面,引入了市場的機制,并且改變了國有企業(yè)本身。我常講“此國企非彼國企,此央企非彼央企”,也就是中國的國有企業(yè)和中國的央企實際上是上了市的國企和上了市的央企,是被市場化改造、改革的國企和央企,它不是傳統(tǒng)的純而又純的國企和央企,我覺得這是非常重要的。不然我們解釋不了,為什么今天中國國有企業(yè)和央企有這么強大的競爭力,其實并不是靠一些人所說的壟斷,而是靠它進入市場以后,它從市場中所汲取的這種力量。我覺得這是我們在整個改革開放過程中尤其要說的,就是我們做對了的事情,就是我們企業(yè)進行了大規(guī)模的市場化的改革。

  其實這些年我們還做了不少的事情,比如拿央企說,這些年我們的進步也很大,2002年黨的十六大決定成立國資委,來建立國資監(jiān)管的體系,在2003年國資委成立。十六大和十七大期間,我們的國有企業(yè)和央企發(fā)生了巨大的變化,國資委管人、管事、管資產(chǎn)。第一個,在央企和國企里面我們都做了董事會,以外部董事為多數(shù)的董事會,這是一個適應(yīng)市場的現(xiàn)代治理制度。第二個,都確立了每一個企業(yè)的主業(yè),讓企業(yè)緊緊圍繞著主業(yè)發(fā)展,不要超過三個“一主兩輔”地去做,這樣企業(yè)就能夠按照一個既定的方向去發(fā)展。第三個,進行了大規(guī)模的海內(nèi)外的上市。像我們央企很多公司在香港H股上市,都是發(fā)生在這一段時間里面。還有一個進行了薪酬制度的改革,使大家能夠從過去行政化的收入改成市場化的收入,這極大地調(diào)動了國企和央企的積極性。

  尤其是黨的十八大以后,其實我們國企這一段時間的改革是飛快的,這段時間我們改了什么呢?十八屆三中全會我們有一個改革的決議,這個決議里面有一大段話是講國企改革的,講了幾個問題:一是我們的國有資本的管理體系要以管資本為主,奠定了國資委的改革方向;二是決定成立國有資本投資公司和運營公司,這就使得央企的頂層集團有了一個方向,就是做產(chǎn)業(yè)投資公司;三是大力推進混合所有制,也就是我們在市場里面存在的形式是以混合所有制為主。你看這是一步一步的來。

  最近這段時間在做什么呢?最近這段時間地方國企在大規(guī)模推進混合所有制。央企在做什么呢?在做機制的改革,就是內(nèi)部機制的改革,就是員工持股,科技公司的員工持股,上市公司的管理層股票計劃,我們很多加工企業(yè)、實體公司里面主要去做超額利潤分紅權(quán)。核心是什么呢?核心是激活這個微觀主體,讓企業(yè)能夠有活力。這是現(xiàn)在我們企業(yè)正在做的事情。

  我有時常想,今天你去看這些企業(yè)發(fā)展得這么快,其實因為我們這一路上做對了很多的事情。像中國建材,大家都知道它的故事,2003年國資委剛成立時它只有20億元的銷售收入,去年它有3500億元的銷售收入,今年它可能超過4000億元的銷售收入,它在快速的發(fā)展。大家都想這個發(fā)展是奇跡一般的,但是任何發(fā)展都躍不出規(guī)律,規(guī)律是什么呢?就是剛才我講的都做對了什么。按照這一路做過來,才有中國建材的今天的發(fā)展。

  大家知道我以前做建材同時也做國藥的董事長,國藥我在這也說兩句。2009年我剛?cè)r它只有360億元的收入,去年做到4000億元的收入,今年能做到4500億元的收入。無論建材、國藥,這兩個企業(yè)都是市場充分競爭的企業(yè),都沒有壟斷。但是它們的改革力度都很大,在中國建材國有資本的比例是多少呢?只有25%,也就是說75%是社會資本。在國藥里面,國有資本只占40%不到,60%多都是社會資本。也就是說它經(jīng)歷了高度的混合,這樣才發(fā)展起來。

  所以有時候我們的個別學(xué)者也不理解國有企業(yè)是怎么發(fā)展起來的,西方的一些人也不是特別理解,總覺得傳統(tǒng)的去理解,它就是政府的附屬,它就是靠壟斷,靠吃偏飯發(fā)展起來的。大家看中國建材、國藥這兩個例子,它的活力完全來源于市場,來源于市場的機制、來源于市場的推動。也就是中國的國有企業(yè),如果不進行那場市場化改革,可能絕大多數(shù)存在不到今天。

  回想一下這40年,我們真的一路做過來,從最初十分的困難不適應(yīng)市場,到現(xiàn)在成為世界500強的佼佼者,這是不容易的。

  我們下一步要做些什么

  我以前跟大家講過,在薩謬爾森的經(jīng)濟學(xué)里面,它引用美國前一個總統(tǒng)的一句話叫“美國的事業(yè)是企業(yè)”,這句話說得很精彩,我覺得中國的事業(yè)也是企業(yè)。中國想做好必須企業(yè)做好,所以我們的核心要聚焦企業(yè),我們的企業(yè)究竟應(yīng)該怎么做?因為今天我們和40年前和70年前其實環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。這個變化,大家知道一方面中國經(jīng)濟的成長、全球經(jīng)濟格局的變化,第二個是技術(shù)創(chuàng)新,大家知道習(xí)近平總書記組織學(xué)習(xí)的區(qū)塊鏈技術(shù),剛才倪院士給大家講的開源的軟件技術(shù)。今天的技術(shù)發(fā)展得特別迅猛,今天和過去任何一個時代都不同,這就要求我們的企業(yè),無論從企業(yè)的形態(tài)上、還是從企業(yè)內(nèi)部的機制上都要跟著發(fā)生重大的改變,不然我們就無法適應(yīng)。

  我老跟大家講,我們可能進入一個共享的時代。為什么講這個?70年代時美國大企業(yè)俱樂部制定一個原則“股東利益最大化,股東至上的原則”。但是最近他們開會重新思考這個問題,他們覺得這個東西現(xiàn)在看來有問題,應(yīng)該考慮到企業(yè)各方面的利益相關(guān)者,我覺得這個是非常重要的。因為過去我們的資本是什么呢?是廠房、是土地、是設(shè)備、是現(xiàn)金。但今天我們的資本是什么呢?今天的資本可能最重要的是人力資本,是人所掌握的知識、經(jīng)驗和能力。如果這些人、這些資本不參與分配,企業(yè)肯定沒有活力。華為究竟是靠什么發(fā)展起來的?兩點很重要:一是企業(yè)家精神,有了任正非這樣一個企業(yè)家;二是華為的機制,華為的“財散人聚”的機制,把華為的精英緊緊地凝聚在一起,所以它的競爭力很強。

  我們的企業(yè)今天面臨的也是這方面的思考和改革。如果我們看歷史,以前清朝晉商時代,他們是怎么分配的呢?東家分一份,帳房先生和掌柜的分一份,伙計們分一份。今天想想他們是非常先進的分配方式,是一個共享方式。今天不能只想企業(yè)的所有者,也要考慮經(jīng)營者、骨干和員工,我們要建立一整套新的分配體制,這樣我們的企業(yè)才有活力,才能解決掉兩極分化。今天我們的科技創(chuàng)新包括互聯(lián)網(wǎng)+等等這些創(chuàng)新是非常好的東西,但是你去看看由于這種創(chuàng)新使得財富進一步集中,使得兩極分化進一步加大。所以當我們有創(chuàng)新的時候,當技術(shù)革命來臨的時候,我們有一個非常重要的問題,就是要考慮到這個財富怎么能夠讓它均享、能夠共享,這是我們今天存在很大的問題。

  我感覺到下一步在做企業(yè)的時候,我們要讓企業(yè)成為共享的平臺,成為大家共同富裕的平臺,成為我們真正的理想的基石,這是我們應(yīng)該認真思考的?,F(xiàn)在央企在推動新三樣的改革,就是我剛才講的,一個是科技公司都要員工持股、骨干持股,上市公司經(jīng)理層股票計劃,然后工廠里面都要有超額利潤分紅權(quán)。也就是說我們把一些財富讓渡給我們的員工,讓大家不止是拿到工資和獎金,而是讓大家享受我們創(chuàng)造的財富,讓創(chuàng)造財富的人來得到財富,這是我們現(xiàn)在正在推進的“機制革命”,來打造共享的企業(yè)平臺。

  如果我們?nèi)ミ@樣做,結(jié)合著我們新的技術(shù)、新的經(jīng)濟,如果能夠把這個分配做好,讓大家能夠共享,我覺得未來的企業(yè)就會充滿活力。因為我們已經(jīng)到了這樣一個時候,應(yīng)該系統(tǒng)地思考,我們要重塑一些規(guī)則,重塑企業(yè)的分配規(guī)則,不然我們是走不下去的,不然我們年輕的學(xué)生、年輕的職工他們是買不起房子的。僅僅靠工資和獎金他們哪里能買得起房子呢?只有去共享、只有去分享。

  去年,我和任正非先生長談了這個問題,我到深圳專門去找他,請教他,長長地談。他說宋總不要用“共享”,用“分享”更好,“共享”也好“分享”也好,其實是一致的。所以華為的活力來自于它的機制,華為是一個民營企業(yè),大家說國有企業(yè)呢?國有企業(yè)搞共享行嗎?分享行嗎?行啊。

  煙臺有一個萬華,萬華去年收入640億元,去年它的利潤是160億元。習(xí)近平總書記去年6月13日視察萬華,總書記在那說了一段非常精辟的話:“誰說國企搞不好,要搞好就得靠改革,抱殘守缺不行,改革搞好了就能夠成為現(xiàn)代企業(yè)”,這是總書記在那講的。

  萬華是怎么做的呢?萬華是個上市公司,萬華的國有股20.6%,員工持股20%,剩下的就是散戶。員工持的股和國有股加起來作為一致行動人,它是這樣做的。萬華還有科技分紅,萬華發(fā)明任何一個科技、技術(shù),如果有效益的話,15%給科技人員,一分是五年。所以萬華就發(fā)明了很多高科技的產(chǎn)品,變成了一個高科技的化工企業(yè)。我們戴的眼鏡片這個樹脂,世界上只有三家公司能做,30多萬元一噸,普通的樹脂1萬多元一噸,萬華就能做。

  所以我常想,萬華是一個國有企業(yè),地方國有企業(yè),它能做,我們應(yīng)該也能做。為什么是萬華?因為萬華引入了機制,它共享了這些財富,所以它的發(fā)展非常之迅速。它就是一個好的例子。

  今天我們既有國有企業(yè)又有民營企業(yè),其實民營企業(yè)不見得一定有天然的好的機制,國有企業(yè)不見得沒有好的機制,關(guān)鍵取決于所有者的開明。民營企業(yè)有任正非這樣開明的領(lǐng)導(dǎo)也會做這個機制,如果沒有這么開明就不做。所以民營企業(yè)不能保證它一定有最先進的機制。

  國有企業(yè)如果你有萬華這樣的領(lǐng)導(dǎo)去做也會有好機制,也不是說國有企業(yè)必然就有落后的機制?,F(xiàn)在央企和地方國企大家都在圍繞這個做,我去青島、山西、安徽、四川、廣東等幾個地方,我看到地方的國有企業(yè)都在大規(guī)模地進行混合所有制改造。他們混合所有制改造緊緊圍繞一個核心點,這個點是什么呢?企業(yè)家精神。因為有一個企業(yè)家不容易。一個企業(yè)不是誰都可以做,國有企業(yè)改革的時候我們是以企業(yè)家為核心的,怎么能夠有一個穩(wěn)定的企業(yè)家隊伍?這是我們真的要考慮的。

  大家知道上海有一個綠地,綠地的一把手張玉良,綠地的股本結(jié)構(gòu),三家國有企業(yè)占到48%,員工的股本占到26%,但是這三家國資委下面的國有企業(yè)發(fā)表公告不做一致行動人,這樣就讓26%的這家員工持股公司占了大股,這樣就保證了張玉良能作為董事長和法定代表人。我問他們?yōu)槭裁匆@么做,他們告訴我說,我們得保證有一個企業(yè)家在一個核心的地位上,這樣我們的投資者才能支持這家公司。

  我今天沒有太多準備,讓我上來講幾句感言,我講的是我最近想的一些事情??傊?,我認為我們必須向前再邁一步,我們的企業(yè)必須在改革開放上還得向前邁一步,這是必須要做到的。往前邁我們就有未來,如果不往前邁我們就沒有未來。

  謝謝大家!

編輯:余婷

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