宋志平：企業(yè)成長的邏輯

      同時執(zhí)掌兩家大型央企，兩家企業(yè)都成為國資委充分競爭領(lǐng)域中快速成長的典范。中國建筑材料集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國建材集團(tuán))從10年前一家營業(yè)收入20多億元的公司一躍發(fā)展成為今天的世界500強(qiáng)企業(yè)，今年營業(yè)收入將近2000億元。中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司(以下簡稱國藥集團(tuán))，在他擔(dān)任董事長不到三年時間，營業(yè)收入由400多億元，躍升為今年將超過1200億元。宋志平帶領(lǐng)企業(yè)快速成長的故事，引起了業(yè)界的極大關(guān)注。企業(yè)成長的奧秘究竟是什么?成功的動力來自何方?未來又有著怎樣的發(fā)展藍(lán)圖?帶著這些問題，記者近日采訪了宋志平。

　　企業(yè)的邏輯是成長的邏輯

　　“央企從做大，到做大做強(qiáng)，再到做強(qiáng)做優(yōu)，符合不同成長階段的戰(zhàn)略性任務(wù)?！?/P>

　　記者：怎樣理解企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，做大、做強(qiáng)、做優(yōu)之間有何必然的聯(lián)系?

　　宋志平：企業(yè)就像一棵小樹，在不同的階段經(jīng)歷不同的成長：先長高，以求得陽光和雨露，再長粗，增加抵抗風(fēng)雨的能力，最后達(dá)到枝繁葉茂、碩果累累。企業(yè)何嘗不是如此?一般也會先經(jīng)過快速成長期，然后進(jìn)入成熟期。企業(yè)成長的過程是分階段的，不同成長階段解決不同的問題。中央企業(yè)從做大，到做大做強(qiáng)，再到做強(qiáng)做優(yōu)的成長過程，正符合在不同成長階段的戰(zhàn)略性任務(wù)。圍繞國資委王勇主任對中央企業(yè)提出的“十二五”改革發(fā)展的核心目標(biāo)“做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都制定了新規(guī)劃，把企業(yè)做成碩果累累的參天大樹將是今后10年的重要任務(wù)。

　　記者：您如何看待中國的大企業(yè)化進(jìn)程?我國企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的意義是什么?

　　宋志平：今年，我國大陸有61家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，世界500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)目已超過日本，僅次于美國，這是我國大企業(yè)快速形成的結(jié)果。但是我們還應(yīng)該清楚地看到，我國的大企業(yè)和歐美日韓等發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，規(guī)模和質(zhì)量上還存在一定差距，我國的大企業(yè)化進(jìn)程仍有一段路要走。

　　在全球化競爭時代，國際競爭歸根結(jié)底是大企業(yè)之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場競爭，是我國完成復(fù)興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)，也是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需求。企業(yè)只有發(fā)展壯大了，才能更好地參與國際資源配置，才能抵御突如其來的各種風(fēng)險。

　　記者：在我國大企業(yè)的成長過程中，為什么央企會走在前面成為主力?

　　宋志平：首先，是在國資委的統(tǒng)一規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)下，央企抓住了這輪我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇。這幾年，央企正是因?yàn)樽プ×酥袊?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展和走出去的機(jī)遇，才取得較快發(fā)展。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)也緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇、轉(zhuǎn)變機(jī)制，依靠規(guī)范治理、戰(zhàn)略明晰、資本運(yùn)作、聯(lián)合重組和機(jī)制創(chuàng)新等一系列市場化運(yùn)作方式，成為快速成長的典型。

　　其次，央企在干部隊伍、創(chuàng)新能力和重組能力等方面有著其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。央企有不少干部來自于行業(yè)管理部門，他們對宏觀經(jīng)濟(jì)和資源配置有一定的理解，更容易制定全國性和全球性的發(fā)展戰(zhàn)略;過去部委的相關(guān)研究院所和進(jìn)出口窗口公司大多進(jìn)入央企，極大地增強(qiáng)了央企技術(shù)創(chuàng)新、國際競爭方面的優(yōu)勢;央企以全國為市場，沒有屬地概念，反而容易在地方獲得資源，和地方企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組。

　　同時，在高度市場化的進(jìn)程中，央企的自身活力和競爭力得到極大加強(qiáng)，這都成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動因。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)依照市場規(guī)律開展運(yùn)營，在兩家企業(yè)的資本構(gòu)成中，國有資本占比都低于50%，越來越多的社會投資人和股東進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)的健康快速發(fā)展注入新的動力。

　　創(chuàng)新是企業(yè)成長的動力

　　“中國建材集團(tuán)由小變大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程其實(shí)就是不斷創(chuàng)新的過程。”

　　記者：企業(yè)都希望自己基業(yè)長青、做百年老店，您認(rèn)為如何才能做到這一點(diǎn)?

　　宋志平：企業(yè)要基業(yè)長青、要做百年老店，就必須不斷創(chuàng)新。企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新，要不斷地自我更新、自我完善、自我提高，不斷地進(jìn)行否定之否定。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，還包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、經(jīng)營模式等方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的發(fā)展非常重要。

　　記者：中國建材集團(tuán)主要進(jìn)行了哪些創(chuàng)新?

　　宋志平：中國建材集團(tuán)由小變大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程其實(shí)就是不斷創(chuàng)新的過程。選擇生根大行業(yè)的戰(zhàn)略思路，從以新型墻體材料為主業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)做綜合性的大建材集團(tuán)，這是第一次創(chuàng)新;選擇以聯(lián)合重組的方式開展水泥業(yè)務(wù)，這是第二次創(chuàng)新;采用雙重上市的方式，把國內(nèi)A股上市公司和有效有利潤的資產(chǎn)打包在香港上市，增加了一次融資機(jī)會，這是第三次創(chuàng)新;提出做水泥生產(chǎn)商、鋼材物流商和木材進(jìn)口商的“大建材”戰(zhàn)略，一下打開了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的閘門，使企業(yè)獲得千億級營業(yè)額的發(fā)展空間，這是第四次創(chuàng)新;大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰(zhàn)略，用集成創(chuàng)新的方式快速進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，取得了很好成果，這是第五次創(chuàng)新。

　　記者：集成創(chuàng)新的模式對中國建材集團(tuán)的科技創(chuàng)新起到了什么作用?

　　宋志平：在科技創(chuàng)新方面，中國建材集團(tuán)在建立和完善自主創(chuàng)新體系與機(jī)制的基礎(chǔ)上，積極引進(jìn)先進(jìn)的人才與技術(shù)，在抓好原始創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新的同時，大力提倡集成創(chuàng)新。先進(jìn)的技術(shù)和思想是全人類的財富。集成創(chuàng)新就是把不同的技術(shù)要素、不同的技術(shù)思路集成到一起。近年來，中國建材集團(tuán)水泥、玻璃等領(lǐng)域技術(shù)與成套裝備水平的不斷提高，太陽能光伏玻璃、復(fù)合材料、風(fēng)力發(fā)電葉片、碳纖維、TFT等產(chǎn)品得到研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，都離不開集成創(chuàng)新的思路。

　　聯(lián)合重組是企業(yè)成長的必然選擇

　　“聯(lián)合重組是一場更高水平的經(jīng)營活動，不單單為了解決規(guī)模問題，更重要的是要解決效益問題?！?/P>

　　記者：中國建材集團(tuán)與國藥集團(tuán)為什么選擇聯(lián)合重組作為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的主要方式?

　　宋志平：按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長往往關(guān)注的是內(nèi)生式成長方式，如何讓企業(yè)內(nèi)部的資源得到最大的發(fā)揮。而在全球化經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)的成長應(yīng)該更關(guān)注如何有效配置環(huán)境中的資源，關(guān)注資源的集成能力和優(yōu)化能力，即從關(guān)注于企業(yè)自身式增量到關(guān)注于聯(lián)合重組眾多企業(yè)的存量而形成的企業(yè)聚集增量和綜合價值的提升。

　　聯(lián)合重組既是我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然選擇，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必然要求。當(dāng)前我國鋼鐵、汽車、水泥、玻璃等多數(shù)產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)過剩局面。在這種情況下，企業(yè)的成長如果繼續(xù)沿用建新線、靠增量發(fā)展的老路肯定不行，既不符合科學(xué)發(fā)展的國策要求，也無法突破資源、能源和環(huán)境的瓶頸。

　　中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)選擇聯(lián)合重組的規(guī)模擴(kuò)張方式，符合國家政策和自身發(fā)展的規(guī)律，不僅優(yōu)化了存量，增加了產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)了市場健康化發(fā)展，還把一些有經(jīng)驗(yàn)的管理者和技術(shù)人員也組合起來，解決了企業(yè)發(fā)展過程中人從哪里來、技術(shù)從哪里來的問題。同時，中國建材集團(tuán)積極強(qiáng)化資本運(yùn)營、大力開拓融資渠道，充分利用有限的國家資本金吸引大量的社會資金，為聯(lián)合重組?