[原創(chuàng)]Sinoma中材建設(shè)的“三步走”

中材建設(shè)在北京的辦公樓

　　一個月過去了，中材建設(shè)董事長彭建新回想起賈慶林主席參觀敘利亞項目時的情形依然十分興奮。據(jù)他回憶，賈主席參觀項目現(xiàn)場時曾表示，這是他見過的最漂亮、最規(guī)整的工程項目。

　　什么樣的項目能夠讓曾擔(dān)任中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司總經(jīng)理五年之久的賈慶林主席稱贊“真了不起”？什么樣的公司能夠讓政務(wù)繁忙的賈慶林主席參觀過半個月之后依然“余興未消”？帶著這份崇敬與好奇，中國水泥網(wǎng)記者走近了敘利亞ABC項目總承包商——中材建設(shè)，并對公司董事長彭建新進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

　　與同為中材國際旗下子公司的天津院、南京院等兄弟公司不同，中材建設(shè)在國內(nèi)水泥工程建設(shè)領(lǐng)域中多少顯得有些低調(diào)：2005年之后，除總承包下“老搭檔”拉法基在重慶永川的日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線項目之外，中材建設(shè)將全部精力都放在了開拓海外市場上。走近中材建設(shè)，記者才發(fā)現(xiàn)，這個飲譽(yù)全球的中國水泥工程建設(shè)公司在國內(nèi)外水泥生產(chǎn)線建設(shè)方面承載了太多的“第一”：中國第一個EPC總承包項目、中國企業(yè)承建的第一個海外EPC項目、中國第一家把國產(chǎn)大型水泥成套設(shè)備出口到歐洲的企業(yè)…… 而這一切都得從十一年前才完成的那場“轉(zhuǎn)型”開始說起。

彭建新向賈慶林主席介紹敘利亞項目情況

　　轉(zhuǎn)型：觀念上比同行“快半步”

　　中國的水泥工程建設(shè)公司是隨著中國水泥技術(shù)的不斷成熟和水泥工業(yè)的不斷成長而逐漸發(fā)展壯大起來的。中國水泥網(wǎng)總顧問、原國家建材局局長王燕謀先生在其所著的《中國水泥發(fā)展史》中寫道：“（中國水泥工業(yè)技術(shù)）每一個層次的發(fā)展基本上都是先購買外國成套技術(shù)設(shè)備，然后進(jìn)行自主開發(fā)，實(shí)行設(shè)備國產(chǎn)化，最后達(dá)到全國普遍推廣?！倍谥袊M(jìn)、消化和吸收新型干法生產(chǎn)水泥技術(shù)的每個階段，我們都可以看到中材建設(shè)的身影。

　　1980年，河北冀東水泥廠引進(jìn)我國第一條日產(chǎn)4000噸干法水泥生產(chǎn)線。中材建設(shè)（時名“唐山安裝工程公司”）承擔(dān)了生產(chǎn)線主體的安裝工程。通過與新型干法水泥生產(chǎn)技術(shù)裝備的第一次“親密接觸”，中材建設(shè)的技術(shù)骨干初步掌握了新型水泥生產(chǎn)線建設(shè)“所必須具備的基本知識和技能”。隨后，在被王燕謀老局長譽(yù)為中國水泥設(shè)備國產(chǎn)化四大里程碑之一——江西水泥廠日產(chǎn)2000噸新型干法窯外分解水泥生產(chǎn)線和我國第一個按照市場化管理、采用招投標(biāo)模式建設(shè)的水泥項目——山東魯南水泥廠的建設(shè)過程中，中材建設(shè)承擔(dān)了其中的機(jī)電設(shè)備安裝和施工。

　　通過參與完成國內(nèi)試點(diǎn)和培育項目，中材建設(shè)隊伍的專業(yè)性趨于完備，能力得到大幅度的提升，開始具備獨(dú)立承攬大型項目施工的能力。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，在不少同行依舊沉湎在“等、靠、要”項目的思維模式之中時，市場經(jīng)濟(jì)的刺激卻讓中材建設(shè)開始思考企業(yè)的轉(zhuǎn)型：是跟在國家項目規(guī)劃后面亦步亦趨，還是跳出舊思維建立新的業(yè)務(wù)模式？從此，“有心”的中材建設(shè)人開始加強(qiáng)與外資公司的合作，并在合作中不斷探索和學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的水泥工程建設(shè)技術(shù)和管理經(jīng)驗。十年間，中材建設(shè)先后參建大連華能小野田水泥廠、煙臺三菱水泥廠、江南小野田水泥廠和山東大宇水泥廠等外商投資項目的建設(shè)，摸索到水泥工程建設(shè)的訣竅。

　　1999年，中材建設(shè)與“國際水泥工業(yè)頭號牌子”——拉法基簽訂都江堰日產(chǎn)3500噸水泥熟料產(chǎn)線總承包合同。這是中國第一個完全按照國際工程承包商通行慣例、以EPC總承包模式建設(shè)的水泥生產(chǎn)線項目。歷經(jīng)十年的積累和錘煉，中材建設(shè)終于完成了從工程安裝公司向水泥工程總承包商的轉(zhuǎn)型。

　　回顧歷經(jīng)十年的轉(zhuǎn)型過程，彭建新董事長將原因歸結(jié)為：在中國水泥工業(yè)技術(shù)發(fā)展和公司成長方面，“我們的觀念比同行快了半步?！边@句話可不是王婆賣瓜。小野田工程技術(shù)咨詢株式會社的項目負(fù)責(zé)人堺三島在《唐山安裝公司印象》中寫道：“中國的企業(yè)在技術(shù)上往往存在保守性。但是，唐山安裝公司卻相反，他們不斷在技術(shù)上大膽革新，不斷向新技術(shù)挑戰(zhàn)?！闭沁@種“快半步”的觀念和不斷向新技術(shù)挑戰(zhàn)的勇氣促成了中材建設(shè)由傳統(tǒng)安裝施工企業(yè)向總承包商的轉(zhuǎn)型。且與外資公司十多年的合作，為中材建設(shè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。[Page]

藍(lán)天下的敘利亞ABC項目

　　“走出去”：由小到大，循序漸進(jìn)

　　拉法基都江堰項目建設(shè)成功是中材建設(shè)成長史上的里程碑事件。彭建新董事長認(rèn)為，它是中材建設(shè)的工程典范，各項性能指標(biāo)都達(dá)到國際先進(jìn)水平，它讓海外水泥生產(chǎn)商認(rèn)識到中材建設(shè)在水泥工程總承包方面“很具備一定能力”。得到國際業(yè)主的認(rèn)可之后，中材建設(shè)有了走出國門的底氣。

　　然而，整個海外市場這么大，地區(qū)之間差異這么大，與國內(nèi)又有很多不同，國際化戰(zhàn)略應(yīng)該怎么實(shí)施？走出去，應(yīng)該往哪邊走？這是十多年前擺在所有意欲跨國經(jīng)營的中國企業(yè)面前的難題。中材建設(shè)管理團(tuán)隊非常有策略地提出了三步走的海外戰(zhàn)略：走出去、站穩(wěn)腳、塑品牌。

　　2001年至2004年是中材建設(shè)進(jìn)軍海外水泥工程市場的“第一輪”。初出國門的中材建設(shè)人決定“從小做起，由小到大”。這一階段中材建設(shè)接到的多是水泥廠的技術(shù)改造和粉磨工程的總承包項目。與目前中國企業(yè)接到的動輒五六億美元的訂單相比，中材建設(shè)在第一輪中拿到的水泥項目確實(shí)非常之?。骸昂贤痤~大概合人民幣1億元左右。”

　　國內(nèi)外的差異是中材建設(shè)走出國內(nèi)后面臨的首要難題。由于各個國家和民族的生活習(xí)慣、人文環(huán)境、生產(chǎn)建設(shè)條件、政策法規(guī)各不相同，中材建設(shè)走出國門后首先要進(jìn)行探索和了解，希望找到一個最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)，以便更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

　　“走出國門第一個要注意的問題是，不要把自己的觀念強(qiáng)加給別人，不能把國內(nèi)這一套全盤照搬，”彭建新告訴記者，“所謂的跟國際接軌，是要跟國外對標(biāo)，不是讓別人跟我們對標(biāo)?！比绻龅脚c業(yè)主方意見不一，“要主動改變自己，調(diào)整操作方式”，而這一切的關(guān)鍵是“首先對自己本行業(yè)的技術(shù)要熟透，之后才能根據(jù)情況變通”。

　　在技術(shù)精湛和尊重對方的基礎(chǔ)上，中材建設(shè)平穩(wěn)度過了進(jìn)軍海外的第一輪。在此期間，中材建設(shè)先后承接了突尼斯C.A.T.水泥廠改造、多米尼加Domicem日產(chǎn)2500噸水泥生產(chǎn)線（第一個由中國企業(yè)承建的境外EPC項目）、意大利Ragusa水泥廠改造、阿爾巴尼亞Fuusche-Kruje水泥廠1號線工程、西班牙FYM-Malaga日產(chǎn)3300噸水泥項目等工程總承包項目。各項目的順利實(shí)施及業(yè)主的高度認(rèn)可，開始讓走出國門的中材建設(shè)在海外水泥工程建設(shè)市場站穩(wěn)腳跟。

　　“站穩(wěn)腳”：保證合同質(zhì)量，提升企業(yè)價值

　　經(jīng)歷四年時間的積累，隨著中國水泥工程承包商在國際市場上聲名鵲起，中材建設(shè)也步入國際市場開拓的黃金時代。從2004年到2008年，中材建設(shè)同時承建了多個大型現(xiàn)代化水泥生產(chǎn)線項目，中材建設(shè)的外派隊伍遍布世界各地。

　　2005年，中材建設(shè)海外進(jìn)軍“第二輪”初戰(zhàn)告捷，一口氣從世界前兩大水泥生產(chǎn)商——拉法基和豪瑞手中拿下三個總承包項目：拉法基在法國本土的波爾多水泥粉磨站項目和豪瑞摩洛哥Settat水泥熟料生產(chǎn)線建設(shè)和水泥粉磨站安裝工程。2006年，中材建設(shè)又馬不停蹄地簽下贊比亞、厄瓜多爾、摩爾多瓦和南非五個水泥及相關(guān)工程訂單。2007年，再接再厲的中材建設(shè)一舉拿下五個水泥生產(chǎn)線總承包和三個水泥生產(chǎn)線設(shè)計和供貨訂單，其斬獲之豐厚，令整個行業(yè)側(cè)目。

　　這一階段，中材建設(shè)納入囊中的已經(jīng)不再是單純的水泥廠技術(shù)改造和粉磨站建設(shè)項目，而更多的是技術(shù)含量更高、建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期控制更嚴(yán)格的水泥生產(chǎn)線總承包項目。彭建新董事長回顧道：“這一時期中材建設(shè)的海外項目多是日產(chǎn)2000-3000噸的水泥生產(chǎn)線工程總承包，同時也有像摩洛哥項目這樣日產(chǎn)4000噸的熟料生產(chǎn)線工程總包?！盵Page]

中材建設(shè)承建的生產(chǎn)線

生產(chǎn)線夜景

中材建設(shè)的旗幟在建設(shè)現(xiàn)場飄揚(yáng)

　　中材建設(shè)十分注重合同質(zhì)量問題，并把最大限度地提升企業(yè)價值確立為奮斗的目標(biāo)。中材建設(shè)有一整套體系確保所簽的合同是高質(zhì)量、無疏漏、有把握按期保質(zhì)履行的。彭建新表示，對于海外訂單，簽署之前一定要慎之又慎，一定要將國內(nèi)外的法律法規(guī)、行業(yè)慣例等差異考慮周全；如有無法認(rèn)可的條款，要通過溝通與業(yè)主取得一致，否則就一定要在思索出應(yīng)對之策后才能簽訂。

　　面對一些投資商主動送上門來的國內(nèi)項目，中材建設(shè)管理團(tuán)隊決定收縮國內(nèi)市場業(yè)務(wù)，對一些質(zhì)量不高的項目不再投標(biāo)，結(jié)果2004年全年簽約合同數(shù)同比減少了40%。彭建新在兩年后發(fā)表的一篇名為《企業(yè)文化建設(shè)與中材建設(shè)的發(fā)展》的論文中對公司高層這一決策做了如下解釋：在相對長期的、高質(zhì)量的市場，特別是國際市場上的角逐，更能培育公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展能力和抗風(fēng)險能力，能更好地提升企業(yè)價值。這一理念使中材建設(shè)上下達(dá)成共識，追逐的不再是一般性項目，而是追逐技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模足夠大，對于公司拓展海外市場、提升企業(yè)價值有意義的項目。

　　“塑品牌”：資源的國際化與國際化的資源

　　從2008年開始，中材建設(shè)邁開了進(jìn)軍海外水泥工程市場的第三步：“塑品牌”。國際知名水泥工程承包商Sinoma的品牌，是由中材建設(shè)母公司中材國際以及旗下的諸多子公司共同打造起來的。中材國際以中材建設(shè)為主要力量投入建設(shè)的沙特阿拉伯項目群，向全世界展示了中材國際及其子公司對項目的管理能力，展現(xiàn)了公司的品牌和實(shí)力。

　　目前，中材國際在海外水泥工程總承包市場已經(jīng)擁有了36%的份額，遠(yuǎn)超國際老牌水泥工程總包商——丹麥?zhǔn)访芩?、德國洪堡和伯利休斯，成為全球水泥工程市場第一品牌。然而，隨著丹麥?zhǔn)访芩沟瓤鐕髽I(yè)逐漸將設(shè)備制造轉(zhuǎn)移向印度、中國等新興市場，以及國內(nèi)制造業(yè)成本的上漲，中國企業(yè)享有的成本優(yōu)勢逐漸減弱。彭建新表示，中材建設(shè)正在努力提升技術(shù)和管理水平，來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。

　　實(shí)際上，中材建設(shè)這些年來一直在探索管理方式的創(chuàng)新。2005年承建的摩洛哥Settat工程在探索項目實(shí)施模式方面進(jìn)行了有益的嘗試，通過該項目，中材建設(shè)開始探索“輸出國產(chǎn)技術(shù)和裝備、提供專業(yè)性指導(dǎo)、最大化利用本土化資源”的工程建設(shè)模式。

　　在由豪瑞投資的摩洛哥Settat項目中，中材建設(shè)在項目現(xiàn)場操作首次采用了一個全新的管理模式——本土化管理，即根據(jù)當(dāng)?shù)氐馁Y源狀況和項目實(shí)施情況，最大限度地利用本土資源完成項目的建設(shè)。而該項目只是一個開端。在 “第三輪”期間，這個戰(zhàn)略得到進(jìn)一步發(fā)揮。據(jù)介紹，目前中材建設(shè)承建的匈牙利Nostra水泥生產(chǎn)線EP總承包項目、摩洛哥FES水泥熟料生產(chǎn)線改造項目和阿塞拜疆日產(chǎn)4000噸干法熟料生產(chǎn)線總承包項目都采用了本土化管理方式。

　　在彭建新看來，中材建設(shè)的管理理念核心是“國際化”：“國際化有兩個方面。一方面是資源的國際化，另一方面是國際化的資源?！?/FONT>