曹江林：南方水泥 演繹創(chuàng)新的故事

　　2007年9月26日，南方水泥有限公司在上海成立。3年過去，這個從零起步的嶄新公司，向世人展示出這樣一張靚麗的成績單：到2010年年底，產能將超過1億噸，總資產超過400億元，2010年全年銷售熟料水泥超過1億噸，銷售收入超過250億元，利稅超過30億元，噸水泥盈利年復合增長率達到20%。生產線全部配套建設余熱發(fā)電設備，全年節(jié)約標煤34萬噸，減排二氧化碳85萬噸。

　　南方水泥的發(fā)展是落實國家轉變經濟發(fā)展方式和科學發(fā)展觀的成果，也是宋志平董事長領導下的中國建材集團在戰(zhàn)略和成長模式上創(chuàng)新的成果。南方水泥所取得的成果，也向大家展示了一個在充分競爭領域中的央企如何抓住行業(yè)結構調整機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢，用市場方式和管理機制在多贏和共贏的基礎上做大做強的成長故事。

　　南方水泥的3年是不尋常的3年，是創(chuàng)新的3年。南方水泥的發(fā)展，是一個成長模式創(chuàng)新的故事。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新：聯(lián)合重組

　　2004年年底，中國建材制定了“大水泥”戰(zhàn)略。有了戰(zhàn)略就有了方向，先確立企業(yè)目標，缺什么找什么，以資源整合為手段，實現(xiàn)企業(yè)成長的目的。

　　結合中國水泥市場特點和國外市場規(guī)律，我們把南方水泥的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略定位為區(qū)域化，成長模式為聯(lián)合重組。

　　南方水泥的戰(zhàn)略選擇，是基于中國水泥產業(yè)的特點和西方成熟市場的產業(yè)規(guī)律。

　　中國水泥產業(yè)特點表現(xiàn)為：第一，水泥是基礎原材料產業(yè)，占建材業(yè)產值比重超過60%；第二，中國水泥產業(yè)經過多年的蓬勃發(fā)展，總量規(guī)模已經足夠大，但大而不強、集中度低、過度競爭，整個行業(yè)的價值沒有得到應有的體現(xiàn)；第三，中國水泥產業(yè)的技術結構調整基本完成。

　　相比之下，西方成熟市場的水泥產業(yè)經過長時間的發(fā)展，已逐步形成了寡頭競爭的良性格局，表現(xiàn)為：行業(yè)集中度高，由區(qū)域內的幾家大公司主導市場；適度競爭，而非過度惡性競爭；企業(yè)價值鏈延伸，推行上下游一體化，產業(yè)附加值高。

　　基于當時背景，南方水泥決定創(chuàng)新地采用中西結合的方式開展聯(lián)合重組。在重組區(qū)域的選擇上，南方水泥看到：以浙江為核心的東南經濟區(qū)域內，水泥企業(yè)雖然眾多，卻沒有影響力大的領軍企業(yè)，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業(yè)基本處于虧損狀態(tài)。這使得無論是地方政府、行業(yè)協(xié)會，還是水泥企業(yè)，都有十分強烈的重組愿望和訴求。

　　在南方水泥組建之初，我們就有一個不成文的原則：內部不說“收購兼并”，而說“聯(lián)合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了中國建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共贏思想。聯(lián)合重組不是廠房的聯(lián)合、不是土地的聯(lián)合，更不是礦山的聯(lián)合，其核心是人的　　聯(lián)合，是平臺的搭建。

　　南方水泥的聯(lián)合重組講求尊重，我們主動一遍遍地拜訪每一家企業(yè)；用專業(yè)化的思路，聘請富有經驗的律師、審計師、評估師及投行作中介，以保證重組的客觀公正。

　　在實際操作中，我們遵循三原則：第一，指導原則：戰(zhàn)略、協(xié)同、效益、風險；第二，執(zhí)行原則：資產、人員、價格、合作/非競爭；第三，行為原則：專業(yè)、負責、尊重、共贏。

　　3年來，南方水泥雖經歷全球金融風暴的洗禮和全球資本市場的跌宕風云，卻獲得了飛速成長，不僅實現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，對中國東南部經濟區(qū)域的水泥產業(yè)結構調整、節(jié)能減排也做出了應有的貢獻。事實證明，南方水泥的戰(zhàn)略符合產業(yè)發(fā)展的內在邏輯，符合市場規(guī)律。

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　　體制創(chuàng)新：央企市營

　　南方水泥的成員企業(yè)原來有國企、有民營、有混合所有制。如何既能充分發(fā)揮當前環(huán)境下國企的優(yōu)勢，又能更好地發(fā)揮市場配置資源的作用，是擺在中國建材面前的一道難題。

　　當下，全球企業(yè)界公司治理結構一般有3種模式，即以美國為代表的外部監(jiān)控模式、以德日為代表的內部監(jiān)控模式和以韓國為代表的家族監(jiān)控模式。

　　在南方水泥的重組過程中，中國建材認為，作為一個處于充分競爭領域中的央企，不能回到過去傳統(tǒng)的國有企業(yè)的管理中去，而要用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合在一起，形成市場競爭力。這就是南方水泥通過機制創(chuàng)新走出的公司治理結構的第四條道路——央企市營。這個思路也得到國資委領導的肯定。

　　央企市營的核心是雙層次的公司治理結構、完善的職業(yè)經理人制度、和諧的生態(tài)商業(yè)鏈。

　　從公司治理結構上，鼓勵聯(lián)合重組的企業(yè)家雙層次進入，既可以直接入股南方水泥，也可以繼續(xù)保留原有企業(yè)的部分股權，最后通過資本市場實現(xiàn)價值。

　　從運營體制上，推行職業(yè)經理人制度。這個制度的基本內容是：第一，職業(yè)經理人的道德和規(guī)范；第二，職業(yè)化的水平；第三，市場化的激勵和約束機制；第四，職業(yè)經理人的來源一是股東和成員企業(yè)管理層培訓轉化，二是從市場招聘。

　　如果說雙層次公司治理結構和職業(yè)經理人制度是對內的話，那么構建和諧生態(tài)商業(yè)鏈則是央企市營的外在體現(xiàn)。

　　南方水泥自成立伊始，從不考慮通過規(guī)模壯大將競爭對手置于死地，也從未考慮過單方面效益最大化。南方水泥的理想是與合作伙伴、與競爭對手、與上下游產業(yè)和諧生態(tài)發(fā)展，構建多贏的商業(yè)鏈。透過市場化運營，南方水泥與區(qū)域內其他企業(yè)共同推動產業(yè)結構調整、節(jié)能減排，與上游廠商集體談判統(tǒng)一招標采購。3年來，南方水泥已初步構建起了一條完整的和諧生態(tài)商業(yè)鏈。

　　文化創(chuàng)新：績效、和諧、責任

　　中國建材是一個以融和的文化特色著稱的企業(yè)。南方水泥的股東有國有大股東、有國有小股東，也有民營小股東。不同的股東有不同的文化特色、價值訴求，但都有共同的追求，就是追求企業(yè)價值最大化，推動股東、員工和企業(yè)共同成長，實現(xiàn)經濟效益，履行社會責任。南方水泥的成員企業(yè)和員工來自四面八方，他們背景不同、習慣不同，但都為了同一個夢想：價值實現(xiàn)。

　　宋志平董事長將南方水泥的核心價值觀確定為：績效、和諧、責任。講績效，指要追求一流的績效，爭取國內領先和頂尖。講和諧，指與自然和諧，善用資源，天人合一；與社會和諧，服務建設；與競爭者和諧，實現(xiàn)雙贏、多贏和共贏；企業(yè)內部和諧，讓員工與企業(yè)共同成長。講責任，指公司要承擔企業(yè)公民的社會責任。

　　在聯(lián)合重組過程中，我們把文化認同寫進了每一個聯(lián)合重組協(xié)議。在日常工作實踐中的基本做法：一是高管以身作則、率先垂范。為了公司的發(fā)展，為了行業(yè)的健康化，殫精竭慮、夜以繼日。這種忘我與勤奮精神贏得了成員企業(yè)的極大尊重和深切認同。二是定期開展管理溝通、管理培訓、數(shù)據(jù)對標，把溝通、培訓、對標作為消除誤會、改進工作的最重要方式。三是推行輔導員制，在企業(yè)中尋找技術能手、市場高手和成本殺手，安排到各個企業(yè)中，讓他們活躍在管理崗位上，推動企業(yè)真正實現(xiàn)調整優(yōu)化上水平、管理整合出效益。

　　我們通過上面所述的各種方式，天天講、月月講、年年講。南方水泥的文化得到了政府部門、社會各界和成員企業(yè)的廣泛認同，南方水泥內部已經形成了比學趕幫超的學習型組織氛圍。

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　　管理創(chuàng)新：“三五”管理整合模式

　　南方水泥聯(lián)合重組的成功與否，關鍵在于管理整合。

　　有效的企業(yè)經營管理，一靠文化，二靠制度，二者不可偏廢。只有形而上與形而下兩方面有效結合，才能為企業(yè)的成長提供穩(wěn)定的基礎與保障。

　　南方水泥成員企業(yè)眾多，來自不同的背景，有著不同的企業(yè)性質、文化與制度，同時又具有管理層級多、管理鏈條長的特點。選擇何種管理模式，使之能夠在這種復雜的背景與現(xiàn)狀中做大做強，是管理層從聯(lián)合重組一開始就深入研究的一個問題。

　　中國建材的成長史就是一部通過聯(lián)合重組、管理整合，實現(xiàn)經濟效益與社會效益的發(fā)展史，其新型建材業(yè)務、玻纖和復合材料業(yè)務、工程服務業(yè)務都有類似發(fā)展歷程，到今天都居于行業(yè)領先地位。經過多年的探索，我們總結出一種獨特的管理模式，即“三五”管理整合模式。這是我們管理整合的基本原則。

　　“三五”管理整合模式，簡言之，即五化、五集中、五類關鍵經營指標。

　　五化是指一體化：戰(zhàn)略一致、文化一致；模式化：采購、營銷、財務、生產、技術模式化；制度化：體現(xiàn)一致性、操作性、國際性；流程化：事事有流程、人人有權責、信息能共享；數(shù)字化：目標定數(shù)據(jù)、經營講數(shù)據(jù)、分析看數(shù)據(jù)。其中數(shù)字化是核心。

　　五集中指市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。

　　五個關鍵經營指標指每個人至少要對與自身崗位對應的五個數(shù)字化經營指標負責。

　　“三五”管理整合模式來自于實踐中的摸索，也來源于以財務管理為主線的管理思路。通過深入實施，這種管理模式被證明是行之有效的。3年下來，南方水泥一方面建立了系統(tǒng)的管理制度，進入了規(guī)范管理的快車道；另一方面也取得了良好的經濟效益。

　　南方水泥的實踐，也為中國建材集團形成治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化的集團管理“大五化”模式提供了經驗和做出了貢獻。不久前在集團董事會匯報會上，國資委領導對這些行之有效的規(guī)范管理方法在中國建材水泥業(yè)務整合中所發(fā)揮的作用給予充分肯定和表揚。

　　技術創(chuàng)新：節(jié)能減排

　　中國建材在水泥技術上有良好的基礎：集團旗下有中國建筑材料科學研究總院、中國建材國際工程有限公司、合肥水泥設計研究院從事基礎研究、應用開發(fā)和技術服務。

　　南方水泥充分利用和發(fā)揮這一優(yōu)勢，在聯(lián)合重組之初，就派出專家小組，調查研究擬聯(lián)合重組企業(yè)的生產線運行狀況、存在的改進空間，制定技術改進方案、改進參數(shù)和優(yōu)化目標；聯(lián)合重組后，第一時間派出技術團隊與成員企業(yè)一起，逐項實施技術改造，達到節(jié)能減排、節(jié)支降耗的目標。

　　南方水泥成立之初就定下一條原則：第一時間為能配套余熱發(fā)電的生產線建設余熱發(fā)電配套設備。2009年，南方水泥建成余熱發(fā)電生產線14條，使配套余熱發(fā)電生產線達54條，總發(fā)電規(guī)模277兆瓦；全年余熱發(fā)電供電10.72億千瓦時，循環(huán)利用工業(yè)廢渣1200萬噸。到2010年年底，南方水泥配套建設的余熱發(fā)電生產線將全部投入運行。

　　回顧過去，南方水泥在聯(lián)合重組和管理整合的發(fā)展過程中，始終得到了國資委、國家發(fā)改委、工信部、地方政府、行業(yè)協(xié)會、金融機構和投資者等方方面面的關心與支持。展望未來，南方水泥在今后的發(fā)展中，將在聯(lián)合重組、管理整合、市場協(xié)同、經濟效益的大原則指導下，緊緊抓住國家大力推進產業(yè)結構調整的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)深入貫徹落實科學發(fā)展觀，實施更大規(guī)模、更高層次的戰(zhàn)略性重組，推進更為細致、更為深入的管理整合，為我國水泥行業(yè)的健康發(fā)展做出更大貢獻。

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