宋志平：上醫(yī)治未病，風險要可控可承受

中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、總裁讀書會全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席 宋志平

企業(yè)衰落有跡可循

管理大師吉姆·柯林斯有三部管理經(jīng)典：《基業(yè)長青》講的是如何建造百年老店；《從優(yōu)秀到卓越》講的是如何從平庸企業(yè)發(fā)展成為卓越企業(yè)；《再造卓越》是一部研究失敗的書，講的是大企業(yè)為什么會倒下，為什么有的企業(yè)倒下了就銷聲匿跡，而有的企業(yè)卻能東山再起、再度輝煌。盡管書中講述的是企業(yè)失敗的“黑暗史”，但柯林斯告訴我們，失敗有規(guī)律可循，及早有效應(yīng)對問題，仍能扭轉(zhuǎn)乾坤，再造卓越。

企業(yè)衰落一般有5個階段：

一是狂妄自大。一個企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價值觀和管理準則。

二是盲目擴張。之前的成功讓企業(yè)覺得自己無所不能，在資本市場或者個人英雄主義的推動下，開始不停地擴張業(yè)務(wù)，什么都想試一把。

三是漠視危機。由于盲目擴張、攤子鋪得過大，潛在危機逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領(lǐng)導采取鴕鳥政策，把困難和問題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。

四是尋求救命稻草。危機出現(xiàn)后慌亂中抱佛腳，采取了聘請空降兵緊急救場、做重大重組、修正財務(wù)報表等不切實際的招數(shù)。

五是被人遺忘或瀕臨死亡。

企業(yè)衰落的5個階段不一定依次出現(xiàn)，有可能跳過其中某一階段，同時衰落周期也不同，有的公司走完5個階段耗時30年，有的僅用了5年，雷曼兄弟等大企業(yè)更是一夜間倒閉傾覆。

當然，企業(yè)衰落是可以逆轉(zhuǎn)的。如果前三個階段不自暴自棄就有生還希望，如果深陷第四階段，就要趕緊中止不停搜尋救命稻草的行動，轉(zhuǎn)而重拾穩(wěn)健的管理模式和堅定的戰(zhàn)略思維。像紐科公司、IBM、諾思通公司都曾陷入過低谷，最后都再鑄輝煌。

企業(yè)命運掌握在自己手中，面對失敗和困難，企業(yè)絕不能丟棄理想和激情，用柯林斯的話說就是，即便受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。

正反兩方面的例子告訴我們，公司衰落可以避免，可以翻盤，只要沒有深陷第五階段，仍可能起死回生。

企業(yè)要想避免衰落、再造卓越：

一是規(guī)模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖暈頭腦；二是在擴張時要突出主業(yè)，有所取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)；三是出現(xiàn)危機時，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對，防止風險點和出血點擴大；四是解決問題時，不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理，要對癥下藥，解決問題，千萬不能盲目補救，一個項目做不成再做另一個，一個目標實現(xiàn)不了再定下一個，那樣只會拖垮企業(yè)。

世界上沒有強者恒強的道理，即便是最好的企業(yè)都可能倒下，所以做企業(yè)要保持清醒認識，盡早察覺問題，找到避免衰落的自救藥和工具箱，避免重蹈失敗的覆轍。

《再造卓越》里有句話：爬一座高山可能需要10天，掉下來卻只需要10秒。這是給所有企業(yè)的醒世恒言。

做企業(yè)為什么會失敗

一位美國管理學家曾告訴我，紐約的電話黃頁上每10年就會有80%的公司消失。企業(yè)為什么會失敗呢?其中有什么共性因素呢?

我歸納了4點原因：一是戰(zhàn)略目標不清晰，沒有找到合適的業(yè)務(wù)并構(gòu)建核心專長；二是不尊重發(fā)展規(guī)律，追求粗放式發(fā)展模式，好大喜功；三是風險意識不強，沒有嚴格的管控措施；四是文化不統(tǒng)一，企業(yè)里雜音太多，不能形成一致的認識。

回想起來，我剛接手北新和中國建材集團時，兩家企業(yè)都處在生死邊緣，之所以后來反敗為勝，實現(xiàn)快速成長，都是因為很好地解決了這4個問題。經(jīng)過多年發(fā)展，中國建材集團已實現(xiàn)了做大做強的目標，下一步要在收入穩(wěn)定、運行穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，真正做強做優(yōu)。

按照底線思維，我們應(yīng)堅持“四不做”“四不能”“四大忌”“四不準”的原則。

在業(yè)務(wù)選擇上，堅持“四不做”，全力構(gòu)建核心技術(shù)、拳頭產(chǎn)品和服務(wù)方向。

一是過剩產(chǎn)能項目不做。水泥、玻璃等過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，我們要在品種上、質(zhì)量上、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細作，而不是在數(shù)量上、規(guī)模上、速度上做文章。

二是不賺錢的項目不做。一個項目能不能賺錢、盈利點在哪里、贏利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

三是不熟悉的項目不做。如果一個項目企業(yè)里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項目十有八九會虧損。

四是有法律風險的項目不做。不注重法律風險的企業(yè)，很容易陷入泥潭。

在發(fā)展模式上，堅持“四不能”，從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長。

一是不能靠盲目拍腦袋。要認真研判形勢，充分了解經(jīng)濟運行規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、市場變動規(guī)律、企業(yè)成長規(guī)律，順勢而為，遵循規(guī)律做企業(yè)。

二是不能一味貪大。市場經(jīng)濟講求規(guī)模效益，但規(guī)模是手段不是目的，最終目的是提質(zhì)增效。所以企業(yè)當大則大，當小則小，一切要從市場出發(fā)，從運營效率出發(fā)。市場經(jīng)濟中企業(yè)有生有死，有大有小，前提是能生存、能運營、有效益。

三是不能忽視基礎(chǔ)。做企業(yè)是慢工，必須從點滴做起，苦練內(nèi)功、強基固本、久久為功，急于求成、拔苗助長是做不好企業(yè)的。

四是不能只顧眼前。企業(yè)要以發(fā)展為主線，以實力和承受力為原則，追求企業(yè)綜合效益和發(fā)展互為遞進，這應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)思考。如果將發(fā)展簡單理解為和現(xiàn)有基礎(chǔ)、資源、人才的管理行為能力脫節(jié)的投機行為，將給企業(yè)帶來毀滅性打擊。

在風險管控上，明確“四大忌”，強化憂患意識和責任意識。

一是“忌”用錯人，不懂經(jīng)營的人做企業(yè)是企業(yè)最大的風險。

二是“忌”盲目搭設(shè)平臺，沒有合適的人，平臺要緩搭。

三是“忌”貿(mào)然與陌生企業(yè)做生意，尤其是經(jīng)濟下行時騙子盛行，與熟悉的、信譽好的企業(yè)合作更安全。

四是“忌”做高風險業(yè)務(wù)，企業(yè)要專注各自所長，做與自身能力相匹配的業(yè)務(wù)，加大對貿(mào)易、擔保、債務(wù)、墊資等風險的管控，不碰股票、期貨等高風險業(yè)務(wù)。

在文化建設(shè)上，明確“四不準”，徹底消除“集而不團”和“文化孤島”現(xiàn)象。

一是不準在文化上另搞一套，積極踐行集團的企業(yè)文化。

二是不準犯自由主義，要堅決服從大局，全力維護集團整體利益，小道理必須服從大道理。

三是不準搞一言堂，要集思廣益、民主管理、群策群力，營造寬松和諧的工作氛圍。

四是不準未經(jīng)批準濫設(shè)公司，強化集團管控的權(quán)威性，令行禁止，凡是投資項下的事情都要履行集團核準備案程序，盲目設(shè)立的企業(yè)要自行清理。

常言道，勝敗乃兵家常事，勝不驕敗不餒。更重要的是，成也好敗也罷，都要認真總結(jié)得與失，吃一塹長一智，不能在同一個地方跌倒兩次，別人失敗的教訓也要引以為戒。

2008年金融危機發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們收購它。當時只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。

我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購，中國建材集團就能夠一步成為大型跨國公司。但后來有一個問題讓我冷靜了下來，那就是風險。

這家企業(yè)在全球有400家子公司，以我們當時的管控能力實在難以駕馭，硬吃下去只會拖垮整個公司。快天亮時我做出決定：放棄收購。

在企業(yè)經(jīng)營的過程中，這樣的艱難抉擇常會遇到，其艱難之處就在于，能否對項目的風險點以及如何規(guī)避和應(yīng)對風險做出精準的判斷。

一些企業(yè)正是由于對風險判斷不足或處理不當而轟然倒塌，所以企業(yè)領(lǐng)導人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應(yīng)想清楚怎樣防范風險，以及發(fā)生風險后該怎樣處置。

風險是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話:“我們看那犁地的農(nóng)民，死神一直在跟著他?！逼髽I(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個決策、每一場博弈都會有風險，風險會緊跟企業(yè)的腳步，零風險的情況從來都不存在。

正因為風險無處不在、無時不在，西方經(jīng)濟學里講的多是如何管理風險，而不是預(yù)防風險。西方管理學家認為，企業(yè)的風險與利潤是一柄“雙刃劍”，把利潤當作平抑風險的邊際效益。

因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風險的。如果一個企業(yè)連自己的風險都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風險”，那沒人敢買你的股票；對風險的認識越深刻，披露的風險越全面，越可能得到成熟投資者的信任。

任何投資和經(jīng)營行為都是一場風險管理。最高超的經(jīng)營藝術(shù)，就是把風險降到最小，即使有風險也要可控可承受。

“風險是否可控可承受”是我一直堅持的經(jīng)營原則之一，有風險是正常的，關(guān)鍵是要知道風險可能發(fā)生在哪兒、企業(yè)的承受力有多大、有沒有強大的“防火墻”和“滅火器”。那么，風險到底如何應(yīng)對呢？這個問題不能一概而論，應(yīng)該具體情況具體分析。

企業(yè)風險可分為三類：一是戰(zhàn)略性風險，如投資決策等，這類風險的規(guī)避和防范要靠科學化的決策，避免“一言堂”和盲目決策；二是戰(zhàn)術(shù)性風險，如企業(yè)運營過程中的風險，這類風險往往需要規(guī)范管理來防范，在這方面，最擔心的是某一個環(huán)節(jié)或某一位管理者的失誤造成大的系統(tǒng)性風險；三是偶發(fā)式風險，如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故，這類風險往往不可預(yù)測，但可以通過購買商業(yè)保險來應(yīng)對。

對于風險的理解，西方人和中國人并不相同。西方人講的風險大多是偶發(fā)式風險，指的是不可抗力事件。而我們講的風險多在經(jīng)營決策風險層面，泛指經(jīng)營失誤，包括戰(zhàn)略、用人、決策、管理等方面的失誤，因此我們所講的防范風險更多是指減少經(jīng)營決策造成的失誤。

風險發(fā)生后，我的處理原則是：盡最大可能把損失降到最低。風險發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量迅速切割風險部位，降低風險造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則風險點和出血點就會越來越大，最終“火燒連營”。

實踐證明，全世界任何一個大企業(yè)如果在風險控制問題上出了紕漏，一定會險象叢生，甚至是瞬間崩塌。所以，所謂企業(yè)家能力，一個重要的方面應(yīng)是發(fā)現(xiàn)和判斷風險的能力，防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風險的能力，以及出現(xiàn)風險后如何減少損失的能力。

用制度來“治未病”

在企業(yè)管理中，制度是底線，其上才是管理的藝術(shù)?？鬃又v：“克己復禮為仁。一日克己復禮，天下歸仁焉?！边@里說的“禮”，就是今天講的制度，對于大企業(yè)來說，企業(yè)里的每個人都要遵守企業(yè)的規(guī)章制度。

“克己復禮”的道理用在風險管控上，就是要強化制度建設(shè)。全世界任何一個大企業(yè)如果在制度建設(shè)上出了問題，就一定好景不長。這在邏輯上是什么道理呢?

一是企業(yè)人員多了、點位多了、面大了、幅度寬了，就必須有統(tǒng)一的標準和約束條件，沒有規(guī)矩不成方圓。二是做任何事都是個過程，有了制度大家才知道每一步該怎么做，沒有制度過程就會走樣。

從源頭上說，任何風險的防范和應(yīng)對都有賴于制度的建設(shè)，用制度來發(fā)現(xiàn)風險、防范風險、化解風險，將風險預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了，層級多了，風險有時會防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強風險意識還不夠，關(guān)鍵要靠內(nèi)部機制的規(guī)范和約束，建立健全組織與各項制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。

尤其是在經(jīng)濟增速回調(diào)時，企業(yè)潛在風險顯性化，風險相互交織、集中暴露，一旦形成系統(tǒng)性風險，就會危及企業(yè)生存。

因此，我們要警鐘長鳴，在風險防控上狠下功夫：把風險管理納入企業(yè)經(jīng)營的全過程，把全面風險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項目發(fā)展、日常經(jīng)營管理結(jié)合起來；堅持并完善管控體系，提高企業(yè)運行質(zhì)量；建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責明確的制衡機制；建立強大的內(nèi)審機構(gòu)，定時定點進行審計；強化依法治企、依法監(jiān)督，強化內(nèi)控體系建設(shè)，加強對業(yè)務(wù)流程的管控，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營等。

中醫(yī)里有句老話“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病”。說的是，最厲害的醫(yī)生不是擅長治病的人，而是能預(yù)防疾病發(fā)生的人。

在企業(yè)里，這個“治未病”的良藥就是制度。企業(yè)要靠規(guī)范的制度約束行為，制度是應(yīng)對風險最好的“防火墻”和“滅火器”。

花好投資這筆錢

對于很多集團企業(yè)來說，集團總部作為整個集團的投資決策中心，扮演了一個“東家”的角色。尋找合適的目標，拿出合適的價錢，以投資為杠桿調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，是集團總部的重要職責。但是，這個“東家”并不好當，難題有兩個：一是錢花在哪兒，二是錢從哪里來。

企業(yè)的快速發(fā)展有賴于正確的投資活動。集團公司要從集團的整體利益出發(fā)，加強投資管理，提高投資決策的科學化水平，以優(yōu)化資源配置和實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化為原則，合理選擇投資項目。

在投資方向上，我的主張是集團層面有限相關(guān)多元發(fā)展，以對沖經(jīng)濟周期；下層實體公司則要做到專業(yè)化，只能從事集團公司規(guī)定的主業(yè)項目。

當然，多元化并不是什么都做，投資的產(chǎn)業(yè)要能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補效應(yīng)，實現(xiàn)組合優(yōu)化。如果投資管理不嚴，決策過于草率，東一榔頭西一棒子地亂投資，超出投資能力范圍，由此導致的一次失敗就可能把企業(yè)拖垮。

因此，在如何花好投資這筆錢上，一定要預(yù)防投資失控，防止盲目的多元化擴張。

另外，投資者不能只當好“東家”，還得看住“掌柜”，確保合理的投資支出。不然的話，雖然把準了投資方向，投資成本卻控制不住，致使運行成本高企，投產(chǎn)之時就是關(guān)門之日。企業(yè)最容易犯的錯誤，就是投資時花錢如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上卻強調(diào)“干毛巾也要擠出三滴水”。

所以，企業(yè)要把控制投資的“三桶水”和控制生產(chǎn)經(jīng)營成本的“三滴水”結(jié)合起來，投資時一定要精打細算。

總之，企業(yè)投資是一門大學問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進行，還要控制規(guī)模，使未來投資的企業(yè)能低成本運行。同時，一個集團的投資分布應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)組合力，使企業(yè)之間能產(chǎn)生一定的協(xié)同效應(yīng)，最終取得“1+1>2”的效果。

決策要見人見物

決策正確是規(guī)避企業(yè)風險尤其是重大風險的重要基礎(chǔ)。在這個方面，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物。這一原則是我20年前受日本企業(yè)家的啟發(fā)而形成的。

2002年，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋，中方出資1.5億元，日方由集團總部出資0.5億元。雖然日方出資不多，但他們認真負責的工作態(tài)度和見人見物的投資理念對我產(chǎn)生了很大的影響。

記得那時為了這個項目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會當時的千速社長。千速先生是日本著名的實業(yè)家，當時70多歲了，走進他的辦公室后，我發(fā)現(xiàn)千速先生的辦公桌上放著一份我的簡歷。

千速先生說話語速很慢，他對我說，“宋先生工作這樣忙，聽說還在攻讀管理博士學位，這很不容易。我的部下都認為宋先生不錯，我想當面驗證一下，現(xiàn)在見到你本人，我決定投資了。”

同樣是這個項目，豐田公司的副社長立花先生居然帶著十幾個人的代表團在北新建材考察了整整一天，還與我進行了長談。日方其實是小股東，但為何做事卻這樣細致？后來我才知道豐田公司做任何投資決策都要見人見物，出發(fā)點正是為了規(guī)避風險，避免重大的投資失誤。

俗話說，百聞不如一見。中國建材集團在大規(guī)模聯(lián)合重組的過程中，我總是提示下屬要見人見物，不能紙上談兵，集團重組的企業(yè)領(lǐng)導人我大都見過。后來，我到國藥集團當董事長，也把見人見物的決策原則帶了過去，大型項目、重要合資和收購項目，我都要和外部董事一起深入企業(yè)做實地調(diào)研和考察，對項目進行充分評估。

剛到國藥的第一年，我?guī)缀醢阉械南聦倨髽I(yè)都走了一遍。通過對文本材料的研讀，加上現(xiàn)場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風暴，我們常把這三者結(jié)合起來，做出正確的判斷。應(yīng)該說，兩家企業(yè)的投資失誤很少，與這個“三結(jié)合”的決策方法關(guān)系密切。