宋志平:做有效的經(jīng)營者
3月20日,由機(jī)械工業(yè)出版社華章公司與北京大學(xué)國家發(fā)展研究院共同舉辦的2021企業(yè)戰(zhàn)略落地論壇在北京舉辦。
會上,《經(jīng)營制勝》作者、中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平先生發(fā)表了精彩演講。
他認(rèn)為,“發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值和績效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗?!?/p>
以下為演講全文:
口 述:宋志平
今天非常高興來這兒跟大家交流,首先感謝機(jī)械工業(yè)出版社出版了我的這本新書《經(jīng)營制勝》。去年也是機(jī)械工業(yè)出版社出版了我的《企業(yè)迷思》,今年年初被評為優(yōu)秀圖書獎一等獎。
我想今天給大家講三段話。
第一段話:從管理到經(jīng)營
《經(jīng)營制勝》這本書的一個核心觀點(diǎn),就是從管理到經(jīng)營。其實(shí),這是我近幾年反復(fù)思考的一個問題,不僅給央企和大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人講過,還是我在清華五道口2018、2019這兩年上課的一個主要內(nèi)容。為什么要從管理到經(jīng)營?我是這樣考慮的:
從改革開放到現(xiàn)在,我們從最初短缺的工業(yè)時代已經(jīng)進(jìn)入一個過剩的新經(jīng)濟(jì)時代。我們企業(yè)的主要矛盾發(fā)生了深刻的變化。
我是過來人,1979年就開始工作,在大型企業(yè)做過技術(shù)員、銷售員,做過副廠長、廠長。副廠長做過7年,廠長做過10年,所以我是經(jīng)歷過管理熱潮的那一代人。
改革開放初期,我們的企業(yè)管理和西方差距很大,其實(shí),西方也有同樣的經(jīng)歷。20世紀(jì)五六十年代,西方經(jīng)歷了管理熱潮,日本后來在六七十年代也經(jīng)歷了管理熱潮,我們在八九十年代經(jīng)歷了管理熱潮。
在管理熱潮的時候,我就是廠長。所以,那時我經(jīng)常去日本,學(xué)習(xí)日本的管理,從日本引入了“管理十八法”進(jìn)行推廣。時間過得很快,一晃40年過去了,今天中國的企業(yè)管理從全球來看可以說也不落后,尤其經(jīng)過這些年的中外合資、代工等,我們工廠的管理水平已經(jīng)很高了。
近幾年,我又到日本豐田、德國奔馳這些汽車企業(yè)去看,個人感覺我們自己的汽車企業(yè)在管理上跟它們差不多了。
但是,現(xiàn)在有一個新的問題,就是什么都過剩了。對今天的企業(yè)來講,管理不是不重要,而是它不再是企業(yè)的一個主要矛盾。
今天的主要矛盾是什么呢?那就是企業(yè)在面臨市場、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時,要做出正確的選擇,而我稱這個選擇為“經(jīng)營”。
現(xiàn)在西方語境里的“management”這個英文單詞在中文語境下對應(yīng)的應(yīng)該是“經(jīng)營管理”。在中文語境里,我們的“管理”大多數(shù)時候還是眼睛向內(nèi),苦練內(nèi)功,提高效率,針對的是這些東西。而我們認(rèn)為“經(jīng)營”是要提高效益。
所以,西方的“management”和東方的“管理”是不同的。我喜歡把經(jīng)營和管理分開,我認(rèn)為我們今天很多企業(yè)面臨的問題不再是傳統(tǒng)的管理問題,即把成本降低,把質(zhì)量做好,把服務(wù)做好。其實(shí),即使你管理做得都很好,如果你的選擇不正確,你依然會失敗,這不光是我們的認(rèn)識。
美國哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授1997年寫了一本書,叫《創(chuàng)新者的窘境》,當(dāng)時就提出來,如果企業(yè)過于依賴管理可能會衰敗,也就是說,如果和創(chuàng)新失之交臂,我們就有可能失敗。
所以,我講這個邏輯的道理是什么呢?那就是今天對很多企業(yè)來講,主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策,就是對戰(zhàn)略的選擇、對形勢的判斷,這方面是主要工作,而不要再像過去一樣管來管去的。不是管理不重要,而是經(jīng)營更重要。
管理怎么辦呢?下移給部下就可以了,而主要的領(lǐng)導(dǎo)人得盯著變化。也就是說,經(jīng)營是“做正確的事”,管理是“正確地做事”。
我在德國遇到德國前業(yè)主委員會的主席,這個業(yè)主委員會就相當(dāng)于我們的中國企業(yè)家協(xié)會。他80多歲了,我就問他:“根據(jù)你80多年的人生經(jīng)驗,你覺得企業(yè)最重要的是什么?”
他說了兩句話:第一句話是,領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事,要做正確的選擇;第二句話是,部下們要正確地做事。
所以,這既是一個經(jīng)營題目,又是一個管理題目,從經(jīng)營層面來看,今天重要的事情是要做正確的事;而從管理層面來看,重要的是“正確地做事”。如果把這兩者聯(lián)合起來,那就是我們今天的使命。
這就是《經(jīng)營制勝》一書的核心觀點(diǎn),也是我2018——2019年在清華五道口講課的一個重要內(nèi)容:為什么從管理到經(jīng)營,主要是我的一些觀點(diǎn)。
第二段話:做一個有效的經(jīng)營者
大家知道,德魯克先生在20世紀(jì)60年代的時候?qū)戇^一本書,叫《卓有成效的管理者》,提出了有效管理者的五個基本能力,第一個就是管理自己的時間,我今天在這里不再贅述,大家看網(wǎng)上的注釋就會知道。
我今天給大家講一下要做有效的經(jīng)營者。要做有效的經(jīng)營者,我提出了五項核心能力。
1. 正確的選擇
今天我們講到戰(zhàn)略問題,其實(shí),戰(zhàn)略就是選擇,做什么,不做什么。過去,我寫的幾本書里專門講到戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定,缺什么找什么,而不是有什么做什么。
這正好也和瑞·達(dá)利歐寫的那本《原則》比較契合,他所謂的做事的原則,就是先定目標(biāo),再看如何完成目標(biāo)的問題,研究解決問題的方案,最后再去執(zhí)行。
所以,我們既要正確地選擇業(yè)務(wù),也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時候,選來選去、來回變換,始終也沒選到一個好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個業(yè)務(wù)以后,就扎扎實(shí)實(shí)地一直做下去,不停地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新,做得就很好。因而,選業(yè)務(wù)至關(guān)重要,選定了以后,就要一直把它做下去。
選人和選業(yè)務(wù)哪個更重要?
我說先人后事,再好的業(yè)務(wù)沒有人做,這個業(yè)務(wù)也做不好,而且無法證明你的業(yè)務(wù)選擇是否正確。所以,選人很重要。
選什么樣的人呢?我說兩點(diǎn)很簡單的標(biāo)準(zhǔn):
第一,要政治正確,德才兼?zhèn)?,以德為先。為什么要選人格厚重,要選有德行的人?因為只有人格厚重才能使得事業(yè)長久,企業(yè)才能長久。
第二,選專業(yè)主義者、癡迷者,睜開眼睛就想這件事,晚上睡前還想這件事,非常癡迷。
所以,選干部不要選萬金油式的干部,什么都懂,而是要選非常專業(yè),能把一件事情吃透的人,扎扎實(shí)實(shí)地去做,這樣企業(yè)才可能做成功。
2. 有效的創(chuàng)新
創(chuàng)新不要都做高科技,其實(shí),創(chuàng)新既有高科技,也有中科技,還有低科技,甚至零科技。
零科技是什么?零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新,新的商業(yè)模式里沒太多科技。德魯克先生在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》那本書里提出了零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得,這是非常重要的。
但是,創(chuàng)新一定要有效,要有目的。有目的的創(chuàng)新實(shí)際上可以減少創(chuàng)新風(fēng)險的90%,因為大家都知道創(chuàng)新是有風(fēng)險的,我們老講不創(chuàng)新等死,創(chuàng)新找死。這指的是盲目的創(chuàng)新。
但是,不少企業(yè)創(chuàng)新很盲目,所以造成了很多的損失。創(chuàng)新是有風(fēng)險的,企業(yè)家的任務(wù)是什么呢?那就是要平抑這些風(fēng)險,減少這些風(fēng)險。
當(dāng)年熊彼特先生講企業(yè)家的時候,他說企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險”,這是1912年提出的,在工業(yè)時代早期,機(jī)會遍地,確實(shí)你敢冒險就可以。像中國改革開放初期,你冒險就行,有“膽商”就行。
但是到了1985年,德魯克寫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書的時候,已經(jīng)是工業(yè)成熟時期了,他發(fā)現(xiàn)冒險不行了,他認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該要創(chuàng)新,創(chuàng)造財富,企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇。同時,他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是平抑和減少風(fēng)險。
今天也一樣,這個時代的企業(yè)家能力是什么?我們都在創(chuàng)新,你的創(chuàng)新失敗了,我的創(chuàng)新成功了,我就成了企業(yè)家。這就是為什么我今天總是講有效的創(chuàng)新,這是企業(yè)家經(jīng)營的一項核心能力。
3. 創(chuàng)造價值
對今天的企業(yè)家來講,很重要的是企業(yè)必須得獲利,或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價值,并創(chuàng)造價值和績效,今天我們不光要重視企業(yè)績效還要重視企業(yè)價值的創(chuàng)造,這對企業(yè)來講至關(guān)重要。
大家可能會說,這個我懂,做企業(yè)就是要賺錢。但是,你看有多少企業(yè)賺不到錢呢?多少企業(yè)市值很低呢?
所以,發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值和績效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗。衡量這個企業(yè)家是不是優(yōu)秀,最后還是回到了價值和績效。所以,這是有效經(jīng)營者的一個核心能力。
4. 整合資源
我剛才講的我們幾乎每個行業(yè)現(xiàn)在都過剩。比如,水泥這個行業(yè)過剩35%,我再搞一個碩大無比的水泥廠,有沒有必要?所以,我們要整合它。當(dāng)今世界大企業(yè)幾乎無一例外都是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來的,今天考驗企業(yè)家的不見得是創(chuàng)造資源的能力,而是整合資源的能力。所以,企業(yè)家的資源整合能力是非常重要的。
5. 共享機(jī)制
今天,我們社會中的大問題是什么?那就是兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟(jì)那么好,但是大家的一個隱憂就是兩極分化,怎么辦?
我們非常贊賞那些會賺錢的企業(yè)家,但是這些錢、財富究竟該怎么分配?這可能變成一個核心問題。怎么解決呢?
過去我們吃大鍋飯,搞平均主義,造成了效率的降低,公平但沒效率。我們現(xiàn)在講究了效率,但是出現(xiàn)了公平問題,有沒有一個解決方案呢?
我覺得在企業(yè)這種微觀層面,我們可以用機(jī)制這一方法來解決它。什么叫機(jī)制?那就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系,這就是機(jī)制。
所以,我們今天說的人力資源、人力資本其實(shí)也是資本,應(yīng)該和金融資本一樣進(jìn)行分配,這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制,財富就可以更科學(xué)地進(jìn)行分配,就會創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層,就會逐漸消除兩極分化,既堅持了效率優(yōu)先,又兼顧了公平。我們都可以做到,所以我主張今天企業(yè)應(yīng)該大力開展共享機(jī)制。
過去企業(yè)的目標(biāo)是什么?20世紀(jì)70年代,美國商業(yè)圓桌會議就講,讓投資者和股東利益最大化;90年代,他們開會重申了這個原則。我們中國企業(yè)過去也是這樣想的,也是這樣做的,要股東利益最大化。但是直到2019年,美國商業(yè)圓桌會議發(fā)表申明,這有問題,企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益,企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會更加美好。也就是說,利益不一定都要讓股東分去,應(yīng)該拿出一部分給一些有能力、有貢獻(xiàn)、為企業(yè)付出的勞動者,我覺得這個很重要的。
過去的晉商,也就是清朝的山西商人,他們是怎么分配的呢?他們到年底的時候,東家利潤分紅50%,另外的50%中由掌柜、賬房先生分25%,伙計們分25%。這不是工資和獎金,而是最終的年底分紅。大家去看,在清代的時候,晉商的機(jī)制就很好。我去華為和國企萬華,這些好的企業(yè)都是因為它們有非常好的內(nèi)部機(jī)制。所以,它們才發(fā)展得很快。
所以,我認(rèn)為今天一個有效的經(jīng)營者,也得有這種先進(jìn)的分配機(jī)制或方式和這種分配的理念。
第三段話:我為什么要寫書
我估計每個人腦子里都在想,宋總干嘛要寫書?他不是做企業(yè)的嘛?央企領(lǐng)導(dǎo)人,寫書而且寫了那么多本。到今天加上這一本,我一共寫了十幾本書,有幾本我覺得寫得還可以。
第一本是中信出版的《經(jīng)營方略》,那本書是我這么多年來的一個記錄,是在我1000萬字記錄里邊淘出來的35萬字,沒有經(jīng)過修改,就原汁原味地放在了那兒。所以,那本書就是我經(jīng)營的素材,這么多年我都做了什么,是怎么想的。有些讀者喜歡這本書。
第二本是財富出版社出版的《問道管理》,是中國政法大學(xué)商學(xué)院管理系主任帶著5個MBA學(xué)生,每個禮拜天來找我,就問問題,用了五個禮拜天,30多個小時,問了508個問題。這本書也是原汁原味的,先是錄音下來,然后整理出來,就出版了。大家可以看,那本書也是很質(zhì)樸的一本書。
第三本就是去年1月份機(jī)械工業(yè)出版社出版的《企業(yè)迷思》,這是我2015——2017年三年時間里給北大光華管理學(xué)院講課的核心內(nèi)容。
實(shí)際上,我從1994年開始就給清華、北大講課,因為當(dāng)時的大企業(yè)很少。我那時是北新建材總廠的廠長,也讀過MBA,他們把我請去給他們當(dāng)實(shí)踐老師,沒想到一當(dāng)就當(dāng)了25年。
前年年底清華白院長說,宋總在清華給我們講了25年的課,好像我們在座的25年教齡的人都不多吧,我們也獎勵一下宋總。所以,他們給了我一個“杰出貢獻(xiàn)獎”。
2015——2017年這三年我講了一個什么內(nèi)容呢?講的題目叫“穿越迷思做企業(yè)”,主要是講在做企業(yè)過程中經(jīng)常有一些困惑。比如說,今天討論的多元化、專業(yè)化,高科技、中科技、低科技等。實(shí)際上,我經(jīng)常在腦子里想這些事情,這都構(gòu)成我的迷思。做企業(yè)恰恰就是要邊思考,邊往前走,穿越迷思。所以,我當(dāng)時講了100個故事,100個觀點(diǎn),20對迷思,給大家連續(xù)講了三年。
機(jī)械工業(yè)出版社把這個整理出來,就是去年出的《企業(yè)迷思》。優(yōu)點(diǎn)是它也很真實(shí),這本書被評為2020年度機(jī)械工業(yè)出版社優(yōu)秀圖書獎一等獎。
《經(jīng)營制勝》這本書來自我在清華五道口給他們的企業(yè)博士們講的課,是2018和2019兩年給他們講課的記錄。
我常講,我哪里會寫書?我不是在這兒謙虛,這是我的心里話。大家想想,我做企業(yè),做兩家央企,還要去寫書。所以,我的書大部分是我的經(jīng)營和管理體會,是對過去總結(jié)和歸納而已。我寫的書不是寫出來的,是做出來的,都是我自己經(jīng)歷過的、我自己思考過的。因此,我才給大家講,然后再把它歸納起來,這就是我的那些書。
我有一個目的,就是把我們這些企業(yè)和我們這些經(jīng)歷寫出來,給我們年輕的一代,讓他們?nèi)プx,給他們插上路標(biāo)。我們過去一些成功和失誤,我們走過的一些路,我想讓他們知道我們曾經(jīng)在什么地方出過問題,該怎么走,就像路標(biāo)一樣。路標(biāo)是怎么做的呢?那就是前人走路的時候給你插上的。
我的老領(lǐng)導(dǎo)陳清泰,過去是國務(wù)院發(fā)展研究中心的書記,他說志平,你要寫書,不能讓我們的企業(yè)家總是從零開始。你看西方大企業(yè)家都寫了很多書,咱們的企業(yè)家自己也動動手,動動筆。這是陳主任十幾年前跟我說的,我這個人比較認(rèn)真,我想他說得對,所以就要做。我希望能給大家插上這些路標(biāo),也是很有意義的。
有時候年輕人說,宋總,我挺喜歡讀你的書。我想跟大家說,我的書你讀了,其實(shí)不能保證你成功;也不能保證讀了就能做成世界500強(qiáng),況且,也不見得大家非得要做世界500強(qiáng)。我說讀我的書有一個好處,你可以少犯錯誤。
我的書,與其說是我的經(jīng)驗,不如說更多的是我的教訓(xùn)。我在書里邊很多觀點(diǎn)、體會,不少是來自我過去走過的彎路。我銘心刻骨的一些東西才愿意給大家講,講了以后,你們就別再犯這些錯誤了。
大家看《蘇世民:我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》,就是黑石創(chuàng)始人寫的一本書,主題非常明確。我想我的書也是我的經(jīng)驗與教訓(xùn)。
有些人對我寫書的時間感興趣,說宋總你什么時候?qū)憰?/p>
其實(shí),我首先是個讀書人,大部分讀書是晚上十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)鐘。所以機(jī)械工業(yè)出版社華章分社出的那些經(jīng)管書,我大部分都讀過,或者閱覽過。
什么時候?qū)戇@些東西呢?早晨,因為早晨清醒的時候我會思考這些,寫書、寫文章。晚上一般不寫,如果寫,也要很晚了才寫,十二點(diǎn)以后我可能會寫,我能夠深度思考的時候才可能去寫東西。
這些年我特別地忙,大家知道我過去管過兩個世界500強(qiáng),管一個已經(jīng)壓力很大了,有人說宋總,你是怎么管兩個世界500強(qiáng)的?是不是有特別的能力?我說沒有,我管兩個世界500強(qiáng)是大家每天用8小時工作,我可能比大家多工作了一倍的時間,多年來,我?guī)缀鯖]有休過星期天,也沒休過一個年假。這個情況下,我還要花一些時間去讀書,還去寫作,確確實(shí)實(shí)是很忙碌的。
這么多年,有個格言一直鼓舞著我,叫“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”,忙來忙去的就顧不著想別的了。
我今天就跟大家講這三段話,謝謝大家!
編輯:何欣然
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