華潤水泥:重返資本市場

　　時間追溯到1994年。

　　當時華潤的水泥業(yè)務就是中外合資的東莞水泥廠（100萬噸粉磨站）。雖是大股東，但華潤只負責籌資不參與管理。水泥廠1998年4月投產，生不逢時，遇上金融危機，1998年、1999年共虧損1億元。1999年底，華潤集團派出團隊正式接管東莞華潤水泥廠，從此開始譜寫華潤水泥控股的創(chuàng)業(yè)史。

　　2001年底，公司一舉拿下紅水河水泥，并在當年實現(xiàn)紅水河的扭虧為盈。紅水河2001年虧損800萬元，收購改革后2002年即盈利1200萬元，2003年盈利3300萬。并購給華潤水泥控股帶來了品牌、商譽等無形資產，并且迅速擴大了企業(yè)的規(guī)模以及在兩廣地區(qū)的市場占有率。

　　2003年7月，華潤水泥控股以介紹形式在香港上市，把華創(chuàng)旗下的混凝土業(yè)務剝離出來與水泥業(yè)務整合，華潤水泥控股的股票作為分紅給華創(chuàng)股東。上市后，通過不斷的新建收購等方式，開始在華南市場上嶄露頭角。

　　2005年，國家相繼出臺宏觀調控政策，時逢國內行業(yè)市場低迷，華潤水泥控股發(fā)展受到限制。于內，不能獲得華潤集團的大舉投資，否則股份就會超過75%的界限（香港聯(lián)交所的規(guī)定是公眾股份不能少于25%）；于外，公司已經失去融資能力，得不到資本市場的資金支持。為了將來獲逢更大的發(fā)展空間，先下市再上市，成為華潤水泥控股最理想的選擇。2006年7月，華潤集團決定華潤水泥控股私有化。

　　寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。退市后，華潤水泥控股積極探索發(fā)展之道，制定出明晰的“3+2”發(fā)展戰(zhàn)略，即資源掌控、資源轉化、資源分銷的生意模式和系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領先的運營模式，終于在行業(yè)復蘇時搶得先機，贏得市場的口碑和聲譽。

　　1、重視資源掌控。掌控礦山資源是水泥業(yè)態(tài)的起點和經營成敗的關鍵。華潤水泥控股制定華潤水泥控股石灰石資源規(guī)劃，形成戰(zhàn)略布局，建立有效的資源優(yōu)勢和資源壁壘，從源頭上弱化競爭對手。通過完成對西江沿線具有戰(zhàn)略意義的封開、平南、貴港、桂平等項目的布局，以及對南寧、紅水河、上思、陸川、富川、武宣、田陽、合浦等地石灰石資源的掌控，逐步構筑起資源壁壘。截至2009年底，華潤水泥控股在兩廣基本掌控石灰石資源共60.3億噸，且氧化鈣含量均在52%以上；根據公司現(xiàn)有的石灰石資源掌控量，按照年產熟料5000萬噸需求計算，華潤水泥控股可以使用100年以上。

　　2、提升資源轉化。在認真總結前期項目生產經驗的基礎上，華潤水泥控股逐步確立起建設即經營的理念，以日后運行導向和成本控制導向為出發(fā)點，取得了良好改革效果。同時，通過持續(xù)學習成長，技術創(chuàng)新等一系列措施，公司在擴大規(guī)模、效率提升、質量提升、節(jié)能減排等方面都取得了良好成效，并且形成協(xié)同優(yōu)勢。2007-2009年，企業(yè)利潤及生產規(guī)模都取得了大幅提升：2008年，熟料產能全國排名從2007年的第9位上升到2008年第5位；窯運轉率達到90%以上，較2007年提高9%.2009年，水泥生產能力達到2850萬噸以上，較2008年增加74%;2007年 2009年，公司收入和純利潤的年復合增長率分別達到了36%和69%.

　　3、完善資源分銷。水泥行業(yè)是典型的啞鈴型行業(yè)，一頭是原材料，一頭是營銷，中間環(huán)節(jié)為生產。華潤水泥控股在關注上游資源掌控的同時，十分重視資源分銷這個關鍵環(huán)節(jié)。通過挖掘營銷創(chuàng)新，積極擴大市場份額，2008年，企業(yè)在兩廣銷量達到1400萬噸，覆蓋廣州、深圳、東莞、珠海、江門、中山、肇慶、南寧、貴港、北欽防、湛江、富川、梧州等多個細分區(qū)域，其中2009年在貴港、東莞、中山、梧州、南（寧）北（海）欽（州）防（城港）等區(qū)域的市場占有率超過30%;建立以客戶為導向的服務體系，及時向客戶提供滿意的產品與服務，公司產品出廠合格率100%,3天強度，28天強度，f-CaO合格率等質量控制指標均優(yōu)于國家標準；完善物流體系建設，提高物流風險控制能力，公司在珠三角已建立了中轉庫22個，大大改善了中轉運輸能力。

　　4.打造系統(tǒng)成本最低。作為典型的資金密集型行業(yè)，水泥行業(yè)每個項目投資動輒需要投資幾億甚至幾  十億元，如果不控制好成本，勢必給公司造成資源和資金的浪費。華潤水泥控股注重走內涵式發(fā)展的道路，在提高運作效率和產出效益的同時，著眼于如何降低成本，從全流程去關注成本控制。首先，從源頭上進行成本控制，秉承建設即經營的理念，降低生產成本。如封開公司通過不斷優(yōu)化主廠區(qū)、碼頭工程、礦山破碎及長皮帶工程設計方案，就降低了投資成本約1.1億元；其次，進行工藝優(yōu)化和技術改造，降低運行成本；如紅水河對自動裝車系統(tǒng)進行改造，提高裝車速度25%;平南提升夾縫土替代煤渣比率、脫硫石膏使用率和火山灰使用率，年節(jié)約成本一千多萬元；同時，加強短途運輸管理，完善“水泥基地+中轉庫”的銷售模式，擴大有效銷售半徑，降低物流成本，如利用西江航道的優(yōu)勢，通過專線招標，有效降低西江航運成本，平均船運費下降了10%.2009年，華潤水泥控股的噸水泥盈利達到36元，居同行業(yè)之首。

　　5.建立區(qū)域市場領先。堅持區(qū)域市場領先的發(fā)展策略，華潤水泥控股深耕細作華南市場，對廣東、廣西、福建、海南四個地區(qū)因地制宜，相互協(xié)同，針對不同區(qū)域形成各自的發(fā)展思路：廣東區(qū)域重點培育平南、封開基地，打造盈利大戶，主要為公司提供利潤和現(xiàn)金流；鞏固珠三角市場的領導地位，輻射粵東、粵西市場，與福建形成內部協(xié)同；廣西區(qū)域要通過戰(zhàn)略布局，構筑資源壁壘，從源頭上弱化競爭對手；在廣西核心市場上貫徹區(qū)域領先戰(zhàn)略，積累規(guī)模優(yōu)勢。福建區(qū)域謀求區(qū)域市場突破，培育后發(fā)優(yōu)勢；海南區(qū)域則整合島內公司，通過戰(zhàn)略布局、海陸協(xié)同，建立市場競爭優(yōu)勢。2008年-2009年，華潤水泥控股在貴港市、東莞市、中山市、梧州市、南北欽防這5個區(qū)域市場的區(qū)域市場占有率（測算）均超過了30%;欽北防市場2008年銷量同比增長176%,真正實現(xiàn)了區(qū)域市場領先。

　　2009年10月6日，蟄伏了三年的華潤水泥控股，蓄勢而發(fā)，成功重返資本市場，集資共67億港元。憑著優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)和強勁的盈利能力，在上市前期的全球路演推廣活動中，華潤水泥控股贏得投資者一致追捧：首次公開發(fā)售中接獲國際配售逾100億美元的訂單，超額配售20倍；香港發(fā)售部分獲得超過82倍的認購，凍結超逾港幣527億元的資金。在上市IPO認購過程中，國際投資者對華潤水泥控股給出高于同行龍頭企業(yè)的估值水平：25倍市盈率的發(fā)行價。上市當天，華潤水泥控股成為香港交易所交易最活躍的股票，并成為香港交易所近期表現(xiàn)出色的新股，被稱為行業(yè)盈利領袖。

　　成功重返資本市場已近一年，憑著對行業(yè)的深刻了解，華潤水泥控股把握住每一次發(fā)展契機，不斷提高在行業(yè)中的地位與話語權：目前公司已獲納為港股紅籌指數，企業(yè)年利潤超10億港元，總資產逾260億港元的企業(yè)，水泥年產能超過4000萬噸，混凝土產能超過2400萬方。為加強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)永續(xù)經營，公司制定了新時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

　　1、從非上市公司轉變?yōu)樯鲜泄?。強化企業(yè)管治，使公司管治更加規(guī)范化、透明化，企業(yè)管理體系和管理行為符合資本市場對上市公司的要求，以提升企業(yè)價值和增強企業(yè)的盈利能力。

　　2、從區(qū)域市場向全國市場轉變。穩(wěn)固華南區(qū)域市場的主導地位，大力拓展北方市場，推動實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展；強化企業(yè)資源整合能力，向新區(qū)域輸出各類人才和管理經驗，積極參與行業(yè)并購整合。

　　3、從重視資源掌控轉變?yōu)殛P注市場分銷。建立華潤水泥控股完善的物流體系、構筑完善的銷售體系、構建完善的客戶服務體系，構筑華潤水泥控股的核心競爭力。

　　雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。華潤水泥控股在過去幾年的淬煉之中已獲得新的生命，實現(xiàn)了新的騰飛。雖然在今后的發(fā)展路途上，同樣會布滿荊棘，充滿挑戰(zhàn)，但華潤水泥控股將勇往直前，向一個又一個宏大的目標挺進。邁向新的征程，最終實現(xiàn)基業(yè)常青！