三一重工:差異化，打天下

    有人預測,幾十年之后中、印兩國的GDP將占到全世界的50%,到時候世界40%的勞動力都在中國和印度。盡管中印兩國企業(yè)存在很強的競爭性,但討論合作似乎更誘人,想象一下,13億人口加12億人口,背后的能量有多大?!

文/馬飛
    三一重工印度分公司CEO賀東東怎么也沒有想到一件在中國再簡單不過的小事,到了印度卻遇到如此多的麻煩。他交代秘書小陳轉(zhuǎn)告一件待辦的事情給公司的總經(jīng)理印度人Gupta先生。沒想到Gupta勃然大怒,他在辦公室用印度語大嚷,甚至要把秘書轟出去。最后,大家才明白是怎么回事,原來印度社會等級劃分很明顯,Gupta先生認為一位秘書來給他布置工作是侮辱了他。

    從最初靠兩個人到印度打市場,到4年后的今天已經(jīng)開始投資6700萬美元在印度建設(shè)生產(chǎn)基地，依靠產(chǎn)品、服務(wù)和人才的差異化戰(zhàn)略,三一重工在印度從零開始,一步步樹立了品牌,站穩(wěn)了腳跟,實現(xiàn)了快速發(fā)展。


本土化設(shè)計


    “三一的戰(zhàn)略很明確,就是走產(chǎn)品差異化路線,我們更多關(guān)注怎樣適合當?shù)乜蛻舻男枨螅杀颈环旁诘诙??！辟R東東說。

    一般中國企業(yè)在海外拓展最常用的手段就是依靠當?shù)卮礓N售產(chǎn)品,但這樣，客戶喜好、市場狀況等重要信息都被掌握在別人手里。而三一重工一開始就直接派人到印度做直銷和直接服務(wù),一直到現(xiàn)在?！拔覀儾皇呛唵蔚匕阎袊漠a(chǎn)品賣到印度來,實際上在這邊銷得好的產(chǎn)品,都是針對印度市場需要做了專門修改的?！辟R東東說。每一個有機會與客戶接觸的三一員工都是公司的市場調(diào)查員,他們在與客戶的交流和溝通中發(fā)現(xiàn)客戶的需要,然后提交建議。公司把建議發(fā)回總部,總部對產(chǎn)品進行設(shè)計修改,最終將產(chǎn)品賣回印度。現(xiàn)在的設(shè)備中使用的就是印度本地的柴油機和混凝土脫泵。運送混凝土的接管也做了本地化：建筑物高處的混凝土需要通過管子用混凝土泵輸送上來,早年中國直接用一個接管把泵和管子連接,一拆就出來。但這種方式因建筑物越來越高而不安全,同時密封性和牢固程度也會下降。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的印度跟中國早期很類似,樓低,經(jīng)常要換場地,隨時要拆要裝,他們就喜歡早期那種簡單易用、維修方便的接管,因此三一倒回去找好幾年前的產(chǎn)品,重新翻看原來的圖紙。后來證明,這種接管很快被印度市場接受?！皩嶋H上,我們就是找市場的空當,做那些跨國企業(yè)不做的事情?！?nbsp;賀東東說。

    跨國企業(yè)講究全球化,包括產(chǎn)品全球統(tǒng)一戰(zhàn)略,零部件制造、包括零部件供應(yīng)都是標準化,這樣可以節(jié)省成本,而且質(zhì)量比較穩(wěn)定,但是弱點也很明顯:沒有針對當?shù)氐南M者做專門的設(shè)計?！叭辉谥袊恢弊龅煤芎玫囊稽c就是專門根據(jù)中國消費者需求設(shè)計,特別適合中國消費者,同樣的思路我們會用到印度來?！辟R東東說。

    “跨國公司的研發(fā)力量確實很強,但他們更注重環(huán)保和智能化,我們更關(guān)注在設(shè)備本身的施工效率和運營成本方面,重點不一樣,關(guān)鍵看在哪個市場更適用，這又是一個我們尋求差異化的重點所在?？鐕就度朐谘邪l(fā)的資金,從絕對數(shù)來講遠遠超過我們,因為我們的規(guī)模跟他們比還是屬于中小型。但我們每年有4%到7%的收入投入到研發(fā),這個比例也算比較高了?！?

    產(chǎn)品的差異化使賀東東嘗到了甜頭,今年印度分公司的銷售額達到了1500萬美元,明年將會是3000萬美元左右。當賀東東最初來到印度看見當?shù)氐膵D女頂著放有混凝土的盤子在工地上穿梭時,興奮地認為他發(fā)現(xiàn)了金礦,但是,他馬上要面對的是人們頭腦里根深蒂固對中國產(chǎn)品多年來價格低但質(zhì)量差的觀念。

    “我們剛來的時候,中國產(chǎn)品處于劣勢,一個是負面口碑,一個是設(shè)備價格很高,再加上要用很多年,所以很難讓印度用戶很快接受設(shè)備,于是我們采用了租賃的方式。租用的門檻很低,先付租金，不行我就拉回來,通過租賃讓客戶感覺到設(shè)備不錯,然后他就會買。用了一段時間他就放心了,因為我們的設(shè)備確實很過硬。租賃是我們的一項主要打開市場的手段?！辟R東東說。


虧錢也要做服務(wù)


    工程設(shè)備很重要的一項是服務(wù),每家都得做,但三一的服務(wù)理念跟他們不太一樣,這就又形成了三一在印度市場的差異化優(yōu)勢。三一服務(wù)方面的彈性很大,跨國企業(yè)一切根據(jù)合同,所以很死板,責任劃分得非常清楚,有的時候會讓客戶很生氣?？鐕髽I(yè)把服務(wù)作為第二利潤來源,這是他們基本的戰(zhàn)略,他們很大的利潤來自銷售服務(wù)。就像打印機特別便宜,但是墨水特別貴。而三一把服務(wù)看成營銷或者形成品牌差異的一個輔助手段,這是根本的差異。假如工程現(xiàn)場的設(shè)備出了問題,跨國企業(yè)的工程師馬上看是使用不當還是加的油質(zhì)量不好,然后告訴你這是你的責任,你要付給我錢,而付錢又要有一套流程。三一則往往馬上派人去修,當時也會跟客戶討論使用方法的問題,但常常是先把設(shè)備修了,這樣三一的成本會高一些,但服務(wù)程度高得多,客戶滿意度高得多?！艾F(xiàn)在我們運營成本里最大的一塊就是服務(wù),占到25%到30%,有些我們修了,不一定每一個客戶都付給你錢,主要是想讓客戶滿意?！?nbsp;賀東東說。


文化大不同


    “我要把三一印度變成一個真正的印度公司,這是我的一個根本任務(wù)?！?nbsp;在印度發(fā)展不可能全靠中國人,人才本地化是必然。有了本地的人才,必須面對的就是跨文化管理。 

    剛到印度,賀東東發(fā)現(xiàn)他給印度員工布置的工作常常沒有結(jié)果,剛開始，賀東東認為是員工不尊重他或者不服從公司文化,后來發(fā)現(xiàn)如果寫一個字條給員工,事情馬上就做好了。員工也喜歡給他寫字條,這樣很多事情白紙黑字,可以找到證據(jù)。

    “中國人沒這個習慣,為了節(jié)省時間,喜歡直接溝通,如果都是中國人，沒有大的問題,效率確實很高,你省了寫字條的時間,但有可能到后面有些事情講不清楚,或者交接不上。

    “管理上最難解決的也是文化沖突?，F(xiàn)在我們每周六都安排半天的學習日,進行中印文化的培訓,對中國人講印度人文化,對印度員工講中國的文化。在你會發(fā)現(xiàn)一件很小的事情,中印員工之間都會出現(xiàn)非常大的差異,你隨時要解決,不小心的話,會變成一種中國文化和印度文化的沖突,溝通很關(guān)鍵?！?

    在賀東東看來,印度員工的激勵也大有學問。中國人習慣里了多勞多得,建立一個體系有提成有獎金,中國人拼命會干，在印度行不通或者效果沒那么大,印度人更注重生活與工作的平衡。賀東東認為印度員工更注重感覺,如果說公司，包括老板對員工很信任,讓他在個人情感上認可這個公司,覺得待在這里很愉快,他就會為這個公司付出很多東西。因此在國內(nèi)銷售人員的固定收入比較低,彈性收入很高,在印度則全部是固定收入。

    個體上管理的矛盾和沖突的背后反映的是公司整個系統(tǒng)化管理的問題?！艾F(xiàn)在我的管理壓力很大,一個企業(yè)每年翻番的話內(nèi)部管理壓力就會非常大,要花很多精力,流程組織要變,再加上文化沖突,就難上加難,在跨文化管理的基礎(chǔ)上駕馭快速增長的企業(yè)絕對是一項挑戰(zhàn),中國是這樣,在任何國家都是這樣?！?nbsp;賀東東說。 


合作從這里開始


文/阿都爾 

    中印企業(yè)合作的領(lǐng)域很廣,潛力非常大,那些雙方有明顯互補性的領(lǐng)域是開始合作的最佳選擇。比如,印度的制藥企業(yè)仿制藥能力非常強,中國則非常善于中成藥的研發(fā)、制造,兩者互補將會產(chǎn)生更大的機會。印度的軟件行業(yè)已經(jīng)成功獲得西方發(fā)達國家的信任,但由于印度本土市場沒辦法為他們提供大的空間去發(fā)展自己的產(chǎn)品,結(jié)果大多數(shù)企業(yè)只能做發(fā)達國家企業(yè)的OEM。而中國的企業(yè)在國內(nèi)有足夠大的空間去開發(fā)自己的產(chǎn)品,而且已經(jīng)擁有足夠強的力量開發(fā)自己的產(chǎn)品。

    中國企業(yè)到印度后,一定要先了解印度的文化,從政策、制度、法律等各個層面留意印度與中國的不同之處,只有了解之后才有可能找到機會。目前中國在印度的投資只有1.6億美元,印度在中國也不過5億多美元。印度工商聯(lián)合會期望在自己的推動下可以在2015年讓中國在印度的投資達到1000億美元。