詹純新：14年艱辛創(chuàng)業(yè)路

　　中聯(lián)重科是在長沙建設(shè)機械研究院基礎(chǔ)上孵化出來的新型高科技上市公司，總資產(chǎn)超過44億元，員工人數(shù)超過6000人。中聯(lián)是如何從8個人的小作坊發(fā)展成為今天位列全球重工企業(yè)33位的國際化企業(yè)，詹純新和中聯(lián)重科在這14年中又經(jīng)歷了怎樣的曲折和辛酸? 
　　 
　　第一個吃螃蟹的人 
　　 
　　“這個地方是我們中聯(lián)五個園區(qū)之一，我們有4000多畝的工業(yè)園，這里只有100多畝，但這里是我們的發(fā)源地，上世紀80年代是建機院，現(xiàn)在是我們的總部?！闭布冃轮钢巴獾膹S區(qū)驕傲地說。 

　　在中聯(lián)重科的總部大門口，流水假山、鮮花綠地，絲毫不輸任何公園；廠區(qū)內(nèi)藍白色的廠房、整齊的綠地、筆自整潔的馬路讓人很難將這樣的場景與一家重型機械工業(yè)企業(yè)聯(lián)系到一起，當然，也很難從這里再找到十幾年前那個破敗老舊的研究院的影子了。 

　　長沙建機院作為全國惟一的一所集建設(shè)機械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應用型研究院，它的研發(fā)成果過去幾十年來培育了上百家企業(yè)；然而，在科技體制已經(jīng)改革、技術(shù)全面市場化的1992年，它卻依然只能靠賣圖紙過活。 

　　創(chuàng)辦中聯(lián)公司以前，建機院也嘗試過以研究所，研究室為承包單位對科研成果進行有償轉(zhuǎn)讓。這種淺層次的轉(zhuǎn)讓模式弊端明顯：各自為政、資源分散，研究院整體研究實力和集成攻關(guān)協(xié)作下降。
 
　　為了擺脫研究院單純依靠國家計劃、“吃不飽”的狀況，建機院必須做自己的企業(yè)，“只行將科研院所自身的最新科研成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)以產(chǎn)業(yè)養(yǎng)科技、以科技促產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)，才有出路。” 

　　于是，詹純新成為中國部屬研究院第一個自己出去找“山路”、成為“第一個吃螃蟹的人”。詹純新迅速拉起一支8個人的隊伍，在一間200平方米的“小作坊”里，靠著扳手、螺絲刀、銼床等簡單的工具，開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。 

　　記者請詹純新將中聯(lián)與聯(lián)想作比較，詹純新說，“我們跟聯(lián)想是極其類似的，我們都是研究院辦產(chǎn)業(yè)，只是我們比聯(lián)想起步更晚，聯(lián)想做的是信息產(chǎn)業(yè)：而我們在與北京相比的欠發(fā)達地區(qū)、做的又是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)?！薄奥?lián)想開始的時候做與現(xiàn)在根本不搭界的貿(mào)易，我們剛開始的時候也沒有做產(chǎn)業(yè)，中聯(lián)是靠做本行的小買賣來維持公司的日常運營。我們在長沙市街邊租了一個兩米寬小門面，”詹純新用手指了指會議室的落地窗，“也就這么寬的門面，就在湖南省公安廳的圍墻外面。那時候，一個單子賺1000多元錢，甚至賣一個很小的產(chǎn)品才能賺幾百元錢。賺回來的錢幾乎全部投入到研發(fā)上，用這些錢做研發(fā)、設(shè)計、試制產(chǎn)品，然后才做產(chǎn)業(yè)。” 

　　市場很快給這位充滿激情的創(chuàng)業(yè)者以豐厚的回報，第二年，中聯(lián)公司開發(fā)的混凝上輸送泵賣出10臺，獲得純利潤200多萬元。
 
　　然而，公司的發(fā)展并不是一帆風順的。中聯(lián)推出的第一個產(chǎn)品——混凝土輸送泵，在推向市場一段時間并取得了很好的市場效益后，公司發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品有質(zhì)量問題，該怎么辦? 

　　詹純新當機立斷，下令宣布停止生產(chǎn)、召回已經(jīng)售出的混凝土輸送泵、并要求技術(shù)人員重新設(shè)計、升級產(chǎn)品工藝。 

　　上世紀90年代初期的中國，到處都是工地，建筑機械產(chǎn)品供不應求，“當時給中聯(lián)交預付金都是排隊的，每臺10萬元的預付金，當時已經(jīng)交定金的就有20臺，每臺產(chǎn)品的售價都是數(shù)以百萬元計的。但是，我們的產(chǎn)品有問題就必須停產(chǎn)。”
 
　　詹純新要求停產(chǎn)熱銷的混凝土輸送泵的決定讓很多人不理解，當時國內(nèi)各個行業(yè)都還沒有召回制度，中聯(lián)如果不召回產(chǎn)品，而是邊生產(chǎn)邊改進，在當時也是完全可行的。 

　　一位熟悉詹純新的人告訴記者，詹純新是一個非常理性的極端完美主義者，容不得一絲一毫的閃失，幾乎不允許自己和員工發(fā)生一點差錯，所以他對產(chǎn)品的要求也是非?？量?，絕對不妥協(xié)。 

　　正是由于詹純新對產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展方向的堅持，在隨后幾年中，我們看到中聯(lián)重科以不可思議的高速度迅速發(fā)展。1994年，中聯(lián)重科利潤1300萬元；1995年，利潤過3000萬元，1996年，利潤過5000萬元。 
　　 
　　打造重工航母 
　　 
　　中聯(lián)在市場上站穩(wěn)了腳跟，下一步就是需要更多的錢來支持企業(yè)的高速擴張，可是錢從哪里來?詹純新回憶說，“中聯(lián)根本沒有想過向國家或者哪個部門要錢。1995年的時候，銀行貸款太難了，當時又沒有完善的資本評估體系、貸款周期長；集資又不允許，我們就直接把目光放到了資本市場。” 

　　1996年，詹純新開始為中聯(lián)重科上市融資奔走。當時的中國企業(yè)想要上市是受指標名額限制的。詹純新就到建設(shè)部去要上市指標。那年的上市指標都已經(jīng)批給別的企業(yè)了。
 
　　但是，詹純新并不放棄，他反復地跟部里的領(lǐng)導同志講，“我們不是同等條件，中聯(lián)重科是中國建筑機械的研發(fā)基地，我們的利潤已經(jīng)超過5000萬元。我們急需發(fā)展資金。”終于，這個名額還是被他爭取到了。 

　　1997年，中聯(lián)重科經(jīng)過了半年的上市輔導期，上市似乎已經(jīng)“水到渠成”了。于是，詹純新就安心地帶隊出國考察，因為他深知，“只有一直瞄準國際市場，了解國際上最先進的技術(shù)，才能保證企業(yè)的高速發(fā)展?！?nbsp;

      然而，在回國后，中聯(lián)重科居然“落榜”了。這使正準備大干一場的詹純新受到了很大打擊。一次失敗并沒有使這個嚴謹?shù)膭?chuàng)業(yè)者亂了腳步，他開始事必躬親，親自跑上市的相關(guān)事宜。 

　　2000年9月16日，是中聯(lián)股改方案最后——次上發(fā)審會的時刻。當電話那頭傳來“通過了”的喜訊后，飽嘗了幾年“望股興嘆”的痛苦的詹純新，再也控制不住自己的情緒，幾年的辛酸在剎那間涌上心頭，這位以冷靜、理智著稱的中聯(lián)當家人把自己關(guān)在房里號啕大哭。 

　　據(jù)一位高管回憶，平時很少主動喝酒的詹總在那天中午喝慶功酒時，頻頻舉杯，他那件體面的西裝上灑滿了混合著淚水的紅酒。 

　　2000年10月，中聯(lián)重科正式在深圳證券交易所上市，籌資6億多元，為公司擴大生產(chǎn)規(guī)模和資本運作提供了資金的支持。 

　　2000年公司介入壓路機市場；2001年又推出混凝土泵車，目前處于行業(yè)第二，2001年，公司整體收購英國保路捷公司，填補了非開挖設(shè)備在國內(nèi)生產(chǎn)的空白，又為開拓國際市場找到了一個便利的通道；2002年12月，公司承債式兼并了湖南機床廠，成為國內(nèi)帶鋸床和帶鋸條行業(yè)老大；2003年8月，公司收購中標實業(yè)有限公司經(jīng)營性資產(chǎn)，成為城市環(huán)衛(wèi)機械領(lǐng)域的排頭兵；2003年11月，公司又收購湖南浦沅工程有限責任公司生產(chǎn)25噸及以上起重機的經(jīng)營性資產(chǎn)，并于2004年3月租賃浦沅工程機械有限責任公司擁有的與從事建筑機械、工程機械(含25噸以下汽車起重機)業(yè)務相關(guān)的資產(chǎn)，成為汽車起重機領(lǐng)域僅次于徐州重型機械廠的頭。 
　　
      值得注意的是“中聯(lián)模式”的兼扦重組：穩(wěn)定的原領(lǐng)導班子和員工隊伍、新的管理模式和運行機制，“我們預先與被重組企業(yè)的領(lǐng)導班子成員充分溝通，并提出了‘三個不變’——公司名稱不變、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導班子基本不變。我們還創(chuàng)造性地為暫時達不到上崗要求的職工設(shè)置了‘培訓崗’：三年內(nèi)享受基本工資、社保、醫(yī)保以及各種培訓機會。”這充分激活了被收購企業(yè)蟄伏的生產(chǎn)力。
 
      中聯(lián)夢 　
　 　　
      詹純新認為，技術(shù)是企業(yè)的核心競爭力，穩(wěn)定的核心技術(shù)團隊是一個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。“在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，從一開始中聯(lián)就是打算建立一個現(xiàn)代的股份機制，打造一個和諧的企業(yè)發(fā)展利益共同體。員工隨著企業(yè)的發(fā)展不斷得到實惠，一方面國有資產(chǎn)的保值、增值得到保證，另一方面，核心技術(shù)人員的收入也是與日俱進。” 

　　“國有企業(yè)的保值增值的方式有很多種，不是企業(yè)由國家百分之百控股才能保值增值、保持高速增長，只有當調(diào)動大多數(shù)員工的積極性，國有資產(chǎn)的保值增值才能得到一個有效的途徑。事實證明，只有當國家、集體和個人的利益高度一致的時候，企業(yè)才能有效地地保持這種高速增長率?！?nbsp;　

      正是在詹純新的不斷堅持和挑戰(zhàn)下，造就了一個脫胎于研究院的完全市場化的現(xiàn)代化企業(yè)，創(chuàng)造了連續(xù)十年利潤平均增長率達63％的奇跡。中聯(lián)是“中國企業(yè)500強”、“中國機械工業(yè)100強”；連續(xù)幾年在中國最具成長性上市公司排名中位居工程機械行業(yè)第一，獲得“中國最具發(fā)展力公司50強”稱號。 

   　中聯(lián)成功了，眾多“浮名”紛至沓來，詹純新卻顯得很冷靜，“很多評比創(chuàng)新企業(yè)的邀請函，我都批了不參加，我就覺得事情做得還不夠，要講也沒什么好講的。” 　

      “我們所有的布局都是以國際化為前提考慮的。今后的5年，是中聯(lián)走向國際化的5年。我自己的夢想是，10年后，中聯(lián)可以進入全球排名前10位，每年就可以為國家?guī)韼装賰|的財富?！闭布兯f。 　　

      隨著詹純新夢想的一步步實現(xiàn)，企業(yè)不斷為民展壯大，他的工作也變得繁重、復雜起來，他用“看電視換頻道”來形容自己的工作狀態(tài)。 

     “每天辦公室外面都是等著解決問題的人，要談的問題可能完全不一樣，我們這里有一個老研究院，還帶著兩個老國企，我見的三個人里面有一個是離退休的，各種角色都要扮演，跟市場經(jīng)濟打交道的時候要很嚴格、很規(guī)范，進來的是位離退休的老同志的時候，就要耐心地跟他溝通，從家常談到他要解決的問題，我的角色變化就像換頻道一樣?！?nbsp;　　

      然而，所有的一切都讓詹純新不敢有片刻的虛浮和倦怠，“中聯(lián)是我的長輩，我足以‘孝心’來對待中聯(lián)重科和建機院，如果僅憑激情去領(lǐng)導一個企業(yè)，總布激情退去的時候，而‘孝心’不一樣，我又怎么敢不始終如一，敢有絲毫的懈怠?”