劉龍華在第三屆中國企業(yè)發(fā)展論壇講話

                             ——以科學發(fā)展觀為指導把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落到實處

各位領導，各位來賓，大家上午好！首先感謝中國企業(yè)聯(lián)合會，中國企業(yè)家協(xié)會論壇組委會給我們提供這次難得的機會，讓我們有幸與兄弟企業(yè)、業(yè)界同仁進行交流學習，借此機會，我結合北京城建及以科學發(fā)展觀為指導，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思路和過程與各位領導和業(yè)界同仁進行交流。在此我主要講兩個問題：

      制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以科學發(fā)展觀為指導。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的謀劃需要實施分析和把握企業(yè)面臨的市場環(huán)境，自身的優(yōu)勢和烈士，在此基礎上進行科學的分析和判斷，形成適合企業(yè)實際的符合市場經(jīng)濟運營規(guī)律的發(fā)展思路，我們集團在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，始終把落實科學發(fā)展觀作為重要的指導思想，一切從實際出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展，使規(guī)劃真正成為指導企業(yè)戰(zhàn)略的指南。 

      北京城建集團是由軍人和大學生組成的團隊，具有鮮明的部隊作風和時代特點，集團現(xiàn)有主要集團企業(yè)59家，現(xiàn)有總資產(chǎn)260億元，集團所屬企業(yè)現(xiàn)有職工近三萬人。主要從事工業(yè)與民用建筑、市政工程、軌道交通、房地產(chǎn)開發(fā)、設計咨詢等業(yè)務，具有房屋建筑工程和公路工程總承包雙特級資質(zhì)，是一家大型綜合性建筑企業(yè)集團，經(jīng)過多年的發(fā)展，已躋身中國企業(yè)100強，中國225家大承包商之列，企業(yè)規(guī)模、市場占有率和經(jīng)濟效益在北京同行業(yè)名列前茅。 

      北京城建集團由小到大，由弱到強的發(fā)展歷程，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不斷調(diào)整、鞏固、充實、提高的過程。2003年我們針對市場環(huán)境和對未來形勢的預測，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了重新的審視和定位，以科學發(fā)展觀為指導，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行了重新的定位，提出了做強、做大集團本部，放開搞活二級公司，協(xié)調(diào)發(fā)展繁榮穩(wěn)定的戰(zhàn)略。對集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，我們主要考慮了以下幾個重點的因素： 

      首先、十六大以來，制定的方針政策對我們制定戰(zhàn)略明確了方向，十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》指出，要積極推行公有制的多種實現(xiàn)形式，加快調(diào)整國有經(jīng)濟布局和結構，要適應經(jīng)濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進已經(jīng)增強公有經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式，要完善國有資本有進有退，合理流動的機制，通過資產(chǎn)重組和結構調(diào)整在市場競爭中優(yōu)勝劣汰。具體到我們企業(yè)，我們認為進就是要發(fā)展、壯大集團總部的優(yōu)勢，使優(yōu)勢變強，因此我們提出做強做大集團本部，退就是要改變國有成分過重，市場機制不活，市場競爭力不強的弊端，放開搞活二級公司股權多元化的道路，從國有退出。 

      其次、企業(yè)面臨新的發(fā)展機遇，為制定集團發(fā)展戰(zhàn)略提供了契機，伴隨著全面建設小康社會，加快現(xiàn)代化建設的歷史進程，建筑業(yè)面臨著經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展所帶來的廣大的市場空間，從工業(yè)化和城市化的推進看，預計投資率仍然保持較高的水平，實施新北京、新奧運的戰(zhàn)略，也為建筑企業(yè)帶來了巨大的商機。城鎮(zhèn)化發(fā)展為建筑企業(yè)的發(fā)展提供了巨大的機會，城市基礎設施建設投入的加大，其它產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的更新和改造多將給建筑施工企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，特別是奧運工程啟動后，必然帶動首都建筑市場的繁榮這是我們集團迎來重要的戰(zhàn)略發(fā)展機遇期，能否充分抓住奧運商機，發(fā)展壯大自己，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，直接關系到企業(yè)未來的命運。 

      后奧運時期，首都的建筑市場形勢將發(fā)生一定的萎縮，要審時度勢、未雨綢繆，逐步擴大外埠、境外市場的份額，需要制定“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，如何戰(zhàn)略調(diào)整，使優(yōu)勢更強，在瞬息萬變的市場競爭中取勝，已經(jīng)成為一個很迫切的問題。 

      第三、城建集團還有很多的不適應市場競爭的方面，需要通過戰(zhàn)略調(diào)整由不利為有利，比如體制機制問題，城建集團也存在與其他國有企業(yè)一樣的通病，體制、機制運轉不夠靈活，人員和社會負擔重，歷史遺留問題多等問題，管理水平有待改善，自主的科技創(chuàng)新還需要加強，規(guī)避風險的能力有待提高，這一切問題都需要通過戰(zhàn)略調(diào)整給予實時的解決，使企業(yè)在改革中做強，在創(chuàng)新中提高，堅持以做強做大企業(yè)為主題，促進集團持續(xù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展。結合市場特點和企業(yè)實際，找準找好市場定位，使集團發(fā)展戰(zhàn)略符合市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，突出集團主業(yè)，逐步使企業(yè)由勞動密集型向智力密集型轉變。通過產(chǎn)權制度改革，帶動體制改革，完善法人治理結構，轉換經(jīng)營機制，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。通過改革優(yōu)化隊伍，精簡人員，使職工隊伍逐步向管理層轉變。上述重要環(huán)節(jié)是集團改革和發(fā)展的大方向，也我們的調(diào)整和完善集團發(fā)展戰(zhàn)略過程中始終抓住不放的核心內(nèi)容。 

      二、要實事求是制定戰(zhàn)略目標和支撐體系。一是關于做強做大集團本部，迄今為止，北京城建集團先后承建八項奧運工程，包括奧運的主會場——鳥巢，國家體育館、五棵松文化體育中心、奧運村、首都機場三號航站樓、中央電視臺、老山自行車擊劍館、青島帆船帆板訓練基地。從現(xiàn)在起到2008年奧運工程這個周期是集團發(fā)展的重要的戰(zhàn)略機遇期，奧運為城建集團提供良好的發(fā)展機遇，奧運工程既是做強做大工程總承包的基礎，也為房地產(chǎn)開發(fā)、資本運作、設計咨詢、園林、環(huán)保綠化的發(fā)展提供難得的機遇和廣闊的市場空間。借奧運機遇，在企業(yè)發(fā)展比較好的時候，也能更好的吸收外來投資者，進而完成集團所屬企業(yè)的產(chǎn)權調(diào)整，如果做過奧運帶來的歷史機遇，企業(yè)再想改革改制實現(xiàn)股權多樣化的改造就很困難，因此緊緊抓住奧運帶來的發(fā)展機遇期，做強做大四大板塊，做強做大集團總部的第一個板塊是工程總承包。建筑業(yè)是集團的主業(yè)，突出集團主業(yè)突出建筑業(yè)，集團發(fā)展要以主業(yè)為基礎，圍繞主業(yè)開展，做強做大集團總部，發(fā)展建筑主業(yè)要由施工總承包逐漸轉變?yōu)楣こ炭偝邪?，抓住北京舉辦2008年奧運會等機遇，使工程總承包的市場占有率大幅上升，提高工程總承包的管理能力，建議并完善工程總承包的管理體制，建設一支工程總承包優(yōu)秀的管理人才隊伍。 

      目前集團在北京的市場占有率達到13—15%，外埠市場占有的份額保持在30—40億元左右，在工程總承包業(yè)務中，北京市場占有率70—80%，外埠市場占有率20—30%。在將來的幾年內(nèi)，我們要逐步發(fā)展到北京市場為50%，外埠及境外市場占到50%，逐步提高外埠的市場占有率，這代表企業(yè)發(fā)展方向。 

      集團工程總承包業(yè)務板塊的框架除了國內(nèi)部分還要加上國外的部分，從突出主業(yè)來講，要制定開拓海外工程總承包市場的目標，逐步增強國際工程總承包業(yè)務，城建集團已擁有國際工程承包和進出口貿(mào)易資質(zhì)，先后在三十多個國家承攬工程，在海外突破中，我們希望集團所簽訂國際工程總合同要逐年提高，爭取達到合同訂單30億元左右，我們完全有能力實現(xiàn)這個目標，使集團主業(yè)在國外市場逐步發(fā)展壯大。 

      做強做大集團本部的第二大業(yè)務板塊是房地產(chǎn)開發(fā)。目前集團房地產(chǎn)開發(fā)的項目共有13個，占地面積200多公頃，規(guī)劃總建筑面積460多萬平方米，其中待開發(fā)面積約有200萬平方米。05年集團下屬北京城建投資發(fā)展股份有限公司房地產(chǎn)銷售收入近30億元，保持了平穩(wěn)增長。根據(jù)市場的供求分析，未來幾年我們認為，房地產(chǎn)的北京市場和外埠市場，房地產(chǎn)開發(fā)面積不能低于100至200萬平方米，銷售收入穩(wěn)定在30億元左右，我們預測房地產(chǎn)業(yè)在未來的一個時期仍是我國的一個支柱型產(chǎn)業(yè)，具有廣闊的市場發(fā)展?jié)摿?。我們的主導思想是，集團房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵是重做強，慎做大，按照市場運行的法則發(fā)展。做強做大集團總部的第三個業(yè)務板塊是資本運作，資本運作主要有這樣幾個部分，一是投資融資，二是重組、兼并，三是商業(yè)房地產(chǎn)，包括置業(yè)等等。四是土地一級開發(fā)，要通過調(diào)改撥付等形式，盤活企業(yè)資產(chǎn)，增加發(fā)展后勁，要利用上市公司組建融資平臺，增加融資的手段，進一步疏通投融資的渠道，尋找合作方和立志于我們自己，成立土地一級開發(fā)公司，代政府進行一級開發(fā)，獲取管理費用，相對來說風險較小，亦莊等三北新城建設我們爭取拿下或者捆綁其中一個土地一級開發(fā)，加上正在實施的浙江舟山長治島海南三亞的明島土地一級開發(fā)項目，如果集團能進入土地一級開發(fā)市場，就是我們資本運作的成果，發(fā)展資本運作劃歸城建集團的四家園林企業(yè)整頓好、盤活土地等存量資產(chǎn)，推進園林企業(yè)改制，增強園林企業(yè)的發(fā)展后勁和生存活力。 

      做強做大集團總部的第四大業(yè)務板塊是設計咨詢。我們集團有五家設計研究院，要引進國內(nèi)外的投資者，對設計咨詢企業(yè)實行股權多樣化的改革，通過改制重組，提高設計咨詢的競爭力，促進企業(yè)咨詢與工程總承包相結合，在軌道交通設計等領域我們是有競爭力的，要在現(xiàn)有的基礎上增強權威性和影響力，進一步做強做大軌道交通設計，力爭達到全國頂尖水平。堅持用發(fā)展和改革的辦法解決設計建筑領域里的問題，提高建筑設計水平，發(fā)揮園林設計院的知名度，歷史悠久的優(yōu)勢走綠色環(huán)保的路子，加快園林設計發(fā)展，我們需要通過設計資源分戰(zhàn)略制定和實施，對集團設計咨詢資源進行充分的整合。 

      上述四大板塊是集團本部發(fā)展規(guī)模和結構的初步輪廓，這些都是非常好的概念和題材，如果我們能夠用足用好當前的政策和機遇，就能夠實現(xiàn)預定的目標，使集團由勞動密集型向智力密集型轉變，并打造出一支高素質(zhì)的管理人才隊伍。 

      二、關于放開搞活二級公司，做強做大集團總部，取決能否成功放開二級企業(yè)，如果二級企業(yè)放不開搞不活，做強做大企業(yè)總部的設想，就好比在沙漠上建房子。通過股權改革搞活機制，使二級公司成為民營外資控股的企業(yè)，強強合作，優(yōu)勢互補，提高二級公司的自我生存能力，自我發(fā)展，自我生存，放開搞活二級企業(yè)是我們在2007年以前最關鍵的目標，如果這個目標實現(xiàn)了，整個集團的長遠發(fā)展持續(xù)健康就有了一定的保障，放開搞活二級企業(yè)，根本要求是通過改制重組實現(xiàn)股權多元化，目前搞活二級企業(yè)的重要機遇期之所以這樣講，目前二級企業(yè)改制重組，集團承受改革的成本，二是有外資、民營資本愿意進來。三是北京的建筑市場還沒有萎縮，機不可失，時不再來，06年是二級企業(yè)改制重組最后一年，結合起集團實際情況，如果延長一年至少到2007年應完成絕大多數(shù)二級企業(yè)改制重組，因此今后兩年是放開搞活二級企業(yè)的關鍵時期，這是當前最關鍵最重要的一步棋，關系是否實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，由于一些客觀原因，這一步棋很難走，如果出現(xiàn)閃失，面臨的壓力很大，但是二級企業(yè)再不改制重組就沒有機會了，市場下放后難以引進戰(zhàn)略合作伙伴，從而影響二級企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 

      企業(yè)要靈活反映，持續(xù)發(fā)展必須有好的機制要有好的機制必須實現(xiàn)股權多元化，實踐證明，一些二級企業(yè)在保護多數(shù)人的既得利益的前提下，完成改制重組，實現(xiàn)股權多元化，生存得很好，改制的好處已經(jīng)初步顯示出來，集團公司對改制重組的二級企業(yè)并不是不管，而是讓大家活得更好，我們正在啟動宣傳教育計劃，面向廣大職工加強宣傳教育，使職工認識到企業(yè)只有實現(xiàn)股權多元化機制才能轉變，生存發(fā)展能力才能增強。如果機制不轉變，在激烈競爭建筑市場，必然要被淘汰出局。既然我們國家搞市場經(jīng)濟，集團所處的就是競爭非常激烈的建筑行業(yè)，市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律是回避不了的，股權多元化是大勢所趨，產(chǎn)權改革才是企業(yè)的出路所在，改革才能讓企業(yè)充滿活力。 

      三是關于協(xié)調(diào)發(fā)展，繁榮穩(wěn)定。結合企業(yè)的實際情況，制定和實施集團發(fā)展戰(zhàn)略要注重協(xié)調(diào)發(fā)展、繁榮穩(wěn)定。集團成員企業(yè)數(shù)量多，發(fā)展不平衡，房地產(chǎn)企業(yè)比施工企業(yè)好，施工企業(yè)之間發(fā)展也不平衡，同行業(yè)其它企業(yè)集團歷史上沒有造成二級企業(yè)發(fā)展不平衡的因素，但城建集團不同，我們有一個經(jīng)過資產(chǎn)剝離、包裝組建的上市公司，上市公司組建資產(chǎn)置換是被剝奪出來的建筑施工企業(yè)，有的二級企業(yè)本身就先天不足，這也就帶來了企業(yè)的不穩(wěn)定因素。因此，這幾年我們解散、關閉了幾個虧損企業(yè)，同時提高了幾個公司的一些被剝離出來的二級企業(yè)的資質(zhì)和能力，使他們盡量處在同一個起跑線上，拉平了平臺，這些二級企業(yè)已基本上能自我發(fā)展、自我生存，從而保持了集團的穩(wěn)定、發(fā)展與協(xié)調(diào)。 

      以人為本，全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，是對國有企業(yè)建設發(fā)展的根本要求，我們要通過戰(zhàn)略的制定和保證措施的跟進，樹立和落實科學發(fā)展觀，保持企業(yè)持續(xù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展的勢頭，提高企業(yè)的效益、素質(zhì)，促進企業(yè)精神文明和物質(zhì)文明建設的協(xié)調(diào)發(fā)展，推進企業(yè)的全面進步和職工綜合素質(zhì)的全面提高。 

      以上發(fā)言不妥之處，還請領導和同志們批評指正，謝謝大家。