德固賽董事長費溪德：“我靠的是約束，不是規(guī)則”（上）

    
    德固賽（Degussa），世界上最大的特種化學品公司，位于德國杜塞爾多夫。它下屬有五個分部，21個分公司，生產包括樹脂玻璃塑料板在內的特種化學用品。公司董事長費溪德（Utz-Hellmuth Felcht）于1977年進入赫司特公司（Hoechst）開始他的職業(yè)生涯，1998年10月離開赫司特，加盟斯卡維公司（SKW）。1999年，費溪德成為董事長的第一年，斯卡維公司的稅前收入達到3.27億歐元，創(chuàng)公司歷史新高。2001年2月，費溪德管理了德固賽－赫斯公司與斯卡維公司的合并，建立了新的德固賽集團。在與沃頓知識在線訪談的前半部分，費溪德說明了他的領導方式和管理風格，以及他處理合并的方法。

記者：1999年是您成為斯卡維公司董事長的第一年，公司創(chuàng)下了有史以來的最好業(yè)績。公司是如何取得這一輝煌成就的呢？您用什么樣的管理方式來提高業(yè)績？

費溪德：1999年的成功不是奇跡，公司能夠取得最佳業(yè)績肯定不是因為我個人的原因。成為董事長之后，我努力推動管理層下放權力。各級員工承擔更多的責任，獨立自主地完成工作，而不是事無巨細，均向老板請示。這是個大的改變，特別是在德國企業(yè)里，員工的意識里等級森嚴，不愿冒險，寧愿把決定推給上面也不自己做出決定。這是我的管理風格。別人能做決定的時候，我不會越俎代庖。

記者：  您的這種方式是如何形成的？ 

費溪德：在赫司特工作的21年間，我一直反對官僚作風。如果有年輕人找到我，問“我們想這樣做，可以嗎？”，我會把他們送走，說“不要問我可不可以。如果你認為可以，做就是了”。如果問是否有這個或那個規(guī)定，每個機構里的官僚主義者會這樣說：“嗯，目前還沒有這個規(guī)定。我們必須制定一個規(guī)則。”我靠的是約束，而不是規(guī)則。我一直鼓勵年輕人按自己的方式行事。他們需要自己去面對風險，去承擔責任。這是我領導的基本原則之一。

記者： 您做出的最艱難決定是什么？

費溪德： 在赫司特工作了21年，后8年我在董事會工作，最后主動辭去公司職務。我不同意公司當時的發(fā)展方向，但是我處于孤立和少數(shù)的地位。結果，我有兩個選擇：要么屈服，要么堅持已見，也就是離開。我一直對自己有信心，相信自己每天晚上回家的時候，能夠對著鏡子說：“我沒有委屈求全?！?

記者：可以解釋一下您的哪些主張是其他董事會成員無法接受的？  

費溪德： 現(xiàn)在來看，你會發(fā)現(xiàn)赫司特當時已經分裂，這個公司已經沒有了。這是一家有131年歷史的老牌公司，是世界上五大化學公司之一。 董事會想把它分開，我不同意這樣做。 公司的業(yè)務多種多樣。我認為我們必須以不同的方式分別開展各個業(yè)務，而不能采用傳統(tǒng)的一刀切方式。但是我們不用分裂整個公司。我們只需把合適的人安排在合適的位置上，分別處理不同的業(yè)務。如果有人既從事商品業(yè)務，又從事制藥業(yè)務，你必須把二者分開經營。不能用同一種方式同時經營這兩種業(yè)務。但是，董事會其他成員，特別是首席執(zhí)行官，不愿意嘗試另一種方式。他們說：“不，我們必須把公司分開?！钡啦煌幌酁橹\，所以我離開了。當時我在這個公司成功地工作了21年，又沒有新工作，已經五十一二歲了，要離開也不是件容易的事。而且，我離開了很多朋友。 

記者：  回想一下，這個決定正確嗎？ 

費溪德： 這個決定是正確的，我不后悔。但是，我也不想說赫司特有什么不好，那些年來我96%的同事都很有理性，都是好同事。  

記者： 您的職業(yè)生涯中突出的一點是您管理了幾次合并。最近的一次是2001年的德固賽－赫斯公司與斯卡維公司的合并。您是如何對待合并的？如何保證合并是創(chuàng)造價值而不是造成破壞呢？

費溪德：嗯，這是兩個問題：我是如何處理合并的？有兩個原則。有一本書叫做《五只青蛙和一段樹干》，里面問了這樣一個問題：“樹干上坐了五只青蛙，其中有三只決定往下跳，樹干上還剩下幾只青蛙？”答案是五只，因為決定做某事不同于實際做某事。

    我的座右銘常是速度，速度，還是速度。我們有個董事會，有我和另外三個人，每個人都來自不同的公司。不只是德固賽－赫斯公司與斯卡維公司之間的合并，還包括五六個其他公司。每個人都只了解公司的一部分業(yè)務。 

 

    兩年前有過一次合并，高管層由一個外部機構選定。他們從兩邊各面試三個人，六周之后決定誰獲得這個工作。這意味著最終有一個快樂的人，有五個不快樂的人。而且也太慢了，我們決定不這樣做。 

 

我和董事會的同事會聚一下，決定公司里的高管層。我們明白公司的權力需要下放，這是我從赫司特得到的經驗，因為我們從事多種業(yè)務。我們坐在客廳里，看著彼此，聊天，“您的財務主管怎么樣，”“啊，不錯”“他能做這份工作嗎？” “我覺得可以?！薄昂冒?，我覺得我的財務主管不那么出色，我們用你的。”

 

    其他職位的人選也這樣決定。不存在妥協(xié)或者平衡：我們不說我們必須用多少德固塞的人，多少斯卡維的人。我們隨機任命，我們每個人只認識這些人中的四分之一。我們基于信任開展這項工作。  在一天半的時間內，我們完全基于信任任命了管理層的80個空缺職務。我們說，如果這些任命有5%是失敗的，我們會在以后平靜地告訴他們，但是，我們需要先這樣做，讓每個人都知道自己所處的位置。

記者： 您是如何傳達有關合并的信息的？ 

費溪德：我們建立了一個交流程序。在某一天宣布合并，但是由于法律原因，在大約八個月以后才開始實際的合并 。我們辦了一份報紙，決定從一開始，每做一個關于合并的決定，立即把消息公布在報紙上，讓每個人都知道。報紙的名字是 Ix+ 一個數(shù)字； Ix 是宣布合并的那個星期，+2 表示合并宣布后兩周。因此，我們有名為Ix+1， Ix+4， 和Ix+6 的報紙，但是沒有  Ix+2, Ix+3或Ix+5。為什么？因為有幾個星期什么事也沒有發(fā)生。人們過了一段時間才認識到這一點。在這之前，會有人來找我，說“我缺Ix+2?！蔽艺f，沒有 Ix+2，因為在 Ix+1 和 Ix+4 之間，我們什么決定也沒做。”

    我們也用報紙來進行教育。我們通過文章解釋合并的下一步工作；比如，我們必須召開特別股東大會，以及類似事情。我們解釋所有的事情，讓事情變得簡單。我們解釋了將要發(fā)生的事之后，所有的緊張情緒一掃而光。藍領工人不會認為白領員工會把他們的工作搶走。   

 

    我們說過我們想成為一個特種化學品公司。這要把占銷售總額三分之一的業(yè)務賣掉，約為60億的收入。第一天便讓大家知道，我們要賣掉這些業(yè)務，其中有一些業(yè)務已經運作了一百年。開展這些業(yè)務的人問我們，你們怎么賣？我說：“我們將花三年的時間，一個一個地來，會公開透明地操作。你們都會看到我們如何做。我們會把你們安置好?！?涉及員工約22,000人，但是在賣出時，沒有一起罷工或抗議發(fā)生，因為我們所做的所有事都公開透明。如果你光明正大地做事(這是我的人生經驗之一)，你會打消人們的恐懼。如果誠實公開地做事，誠實公開地交流，大家?guī)缀蹩梢匀淌苋魏问?，即使情況非常糟 。人們還需要你能當機立斷。

 

    我們能夠做到這些是因為人們信任我們。我在美國遇到過一個人。他對我說：“遇到一個陌生人時，我先是不太信任他。他必須通過行動讓我信任他。結果我會信任他。這讓我處于有利位置，我從來也不會失望?！蔽艺f：“我不能這樣做。我對遇到的每一個人都信任。結果可能會失望，結果可能證明他不值得我信任。但是，如果我不斷地憂慮是否該信任某人，那我不能工作。  我必須有一個信任的環(huán)境?！?

記者: 合并后，常常得裁員。德固賽合并時裁員了嗎？您是如何應對的呢？

費溪德：是的。我們有一個為期三年的重組過程。在合并開始時，我們宣布，可能會削減3,000個工作崗位，結果卻削減了7,000個。我們和員工代表交流，開展這所有的工作。我們誠實公平地行事。 

    兩年前，我在紐約參加一個會。會上有一些穿黑西服、25歲左右的年輕人自以為他們什么都比別人知道得多。其中一位對我說：“費溪德教授，我們聽說你重組時，沒有讓該走的人滾蛋，”人們哄堂大笑，我一時感到很尷尬。過了一分鐘我才回答這個問題。我說：“年輕人，讓我告訴你。如果你聽說德固賽裁員不夠多，我很自豪。實際上，我們不得不裁員7,000人。另外，我們說到我們的員工時，從不使用你所用的那些語言。我們希望每個失去工作的員工在離開工廠的大門時，都能夠昂起頭，為曾在德固賽工作過感到自豪。可能代價有點昂貴，可能不那么轟動，但這是我們的風格。” 他們再也笑不出來了。

記者：  您對德固賽的長遠規(guī)劃是什么？

費溪德：很簡單。如果公司里合適的人都在合適的位置上，我的工作便完成了。于是我可以回家了——我下崗了。必須以此為奮斗目標——不是我想回家，而是想把合適的人放在合適的位置上。