拉法基的中國謀略

    拉法基集團，2003年銷售額136.58億歐元，業(yè)務遍布75個國家，員工75000人。
2003年,水泥產量位居世界第一，實現銷售額63.83 億歐元，在43個國家開展業(yè)務，擁有117個水泥廠和24個粉磨工廠。
    2003年,公司實現的混凝土與骨料銷售額是4465億歐元，位居世界第二；實現的屋面系統(tǒng)銷售額是巧l億歐元，位居世界第一；實現的石膏建材銷售額是1194億歐元，位居世界第三。這就是作為世界建材領域的領先企業(yè)拉法基集團過去一年所取得的市場成績。
    在拉法基集團擁有的全球117條水泥生產線和24個水泥粉磨工廠中，包括了在中國的4個水泥生產工廠。其實，這一格局并不能準確地說明拉法基集團目前在中國水泥市場的地區(qū)布局，更無法由此解讀拉法基集團對于中國水泥市場的謀略。時逢中法建交40周年和拉法基集團進人中國10周年，拉法基水泥中國區(qū)市場銷售副總裁馬維平博士接受了專訪，向記者勾畫了拉法基集團的中國業(yè)務謀略。

    進入中國水泥市場10 年

    1994年,拉法基水泥在原北京市懷北礦山水泥工業(yè)公司基礎上成立了由其控股的合資企業(yè)北京興發(fā)水泥有限公司。該項目作為拉法基在中國的第一筆投資，拉開了拉法基集團在中國開展業(yè)務的序幕。由于涉及人才“跳槽”問題，該項目當時還引發(fā)了一場不大不小的風波。北京興發(fā)水泥有限公司形成的水泥年產能是100萬噸。

    1996年,拉法基在北京合資成立了北京易成拉法基混凝土有限公司,次年投產,年產能20萬立方米。

    1999年,拉法基在四川合資建設都江堰拉法基水泥有限公司，成為西南地區(qū)最大的外資投資企業(yè)之一。該生產線于2002年2月投產，年產水泥140萬噸，單線產能成為西南地區(qū)之最。

    2002年,拉法基出資在北京創(chuàng)辦了控股70%的北京順發(fā)拉法基水泥有限公司。該項目屬于與北京雙峰建材集團的合資公司，年產水泥45萬噸。2003 年，重慶拉法基水泥有限公司成立。與原重慶水泥廠共同創(chuàng)辦的該合資企業(yè)，拉法基控股70.59%,年產水泥80萬噸。

    10年間，拉法基水泥在中國控股、興建了4條水泥生產線，擁有了年產360萬水泥的市場能力?？陀^地說，拉法基水泥進人中國水泥市場10 年時間所取得的成績，相對于近年來國內一些強勢水泥企業(yè)的快速膨脹，相對于拉法基自身所具有的實力，顯得有些遲緩或是過于謹滇。

    希望成為市場主要競爭者

    拉法基過去在中國市場的審填判斷被馬維平所認可。他告訴記者,拉法基最早投資北京是一種“試水”的心態(tài),探討在中國投資的可操作性。經過10年的時間,拉法基對于中國的市場信心逐步加強,并且已經設置了新的目標。

    這種信心和目標首先表現在拉法基今年以來在中國水泥市場的新動作。l月份，重慶拉法基水泥有限公司宣布擴大原有生產線的產能,將現有的年產80萬噸水泥提升到180萬噸。6月份，拉法基宣布在都江堰設第二條生產線，投資5800萬美元，設計能力為年產水泥140萬噸，2006 年投入運行。

    另外，拉法基6月底與香港瑞安建材有限公司簽訂了獨家合作伙伴協(xié)議，在9個月內有權選擇分享瑞安已經在云南并購的兩家水泥廠的股權。拉法基在中國水泥市場上的這些努力，都屬于邁向更高目標過程中的正在進行時。據拉法基有關人士透露，拉法基要成為中國水泥市場的一個主要競爭者，要進人中國這個最具有吸引力的水泥市場的前三甲。這也許才是拉法基在中國水泥市場上所期待的真正的戰(zhàn)略目標。

    跟著政策走

    歸納拉法基已經建成的水泥生產線，或許可以從中發(fā)現以下幾個特點：每條生產線的規(guī)模不一定很大，偏向于與當地相關企業(yè)合資，在絕大部分公司中強調控股（多為70％左右）。結合上述這些特點以及拉法基已經在中國完成的水泥生產線的布局，至少可以透露出拉法基在中國發(fā)展水泥業(yè)務的幾點考慮：拉法基期待著并購具有競爭力且位于主要市場中的水泥工廠，基于可持續(xù)發(fā)展的審慎態(tài)度,偏好于與中方合資并看重中方參與的必要性。

    馬維平認為,對于拉法基擴張的水泥業(yè)務而言,選擇可操作的地方很多。中國的水泥市場很不均衡，有些地區(qū)已經，目相當成熟，這些地區(qū)競爭很激烈,現在進人也并不一定是好的時機。談起拉法基水泥在中國的市場選擇,用馬維平的話說,就是拉法基在跟著政策走。中央號召西部大開發(fā)，拉法基就到四川、重慶建水泥廠,在云南尋求水泥市場機會，目前還在西部其他省份做一些前期工作。什么地方才是具有吸引力的市場？拉法基在中國選擇介人的區(qū)域市場條件包括：成長性，減少競爭者數量的能力（綜合潛力），在接近石灰石資源和主要消費市場之間，外部競爭者不易進人,接近可開發(fā)的黏合劑材料（礦渣和粉煤灰）。通過現有的操作和實踐，拉法基認為已經掌握了評估中國不同地區(qū)投資環(huán)境的方法。

    批評水泥市場非理性競爭

    對于中國的市場前景，馬維平的評價是：中國是很大的市場，所有國際大公司都不可忽視。盡管對于拉法基中國水泥業(yè)務發(fā)展的前景充滿信心，但是馬維平對于目前的市場環(huán)境還是持有批評的意見。他認為中國的有些水泥市場還沒有避免非理性競爭，而這種競爭是一種較低級的價格競爭。中國今年以來實施的宏觀調控措施受到了拉法基的歡迎，認為對于穩(wěn)定水泥市場及其價格起到了很好的作用。馬維平舉例說，宏觀調控前，大量河北水泥進人北京市場低價競爭，這種情況目前有所改善。針對過熱與混亂的投資趨向，馬維平希望對于水泥產業(yè)過熱投資的調控力度更大一些，通過收緊項目審核、批地、信貸、環(huán)保等措施提高行業(yè)進人門檻。

    本土化

    馬維平十分肯定地告訴記者，由于品質的保證，拉法基客戶可以減少外加劑的用量，從而降低綜合成本。拉法基的立腳點是想辦法幫助本地的攪拌站等客戶降低成本和賺錢，同時維持和穩(wěn)定自己較高的水泥價格。
    馬維平還告訴記者，拉法基在中國的水泥業(yè)務從來沒有想要做到最大，但是要做到最強和最好。水泥有著屬于自己的目標客戶群體、返點的客戶，拉法基的態(tài)度就戶提高業(yè)績，則是拉法基回報客戶的本土化方式。
    對于跨國文化管理，拉法基的做法是成功的。4個中國水泥企業(yè)中，有兩個總經理是中國人，其中都江堰廠投資在10億元人民幣以上。馬維平認為，理念、文化的差異是導致一些外國公司在中國不成功的主要原因，將國際化成功地結合本土化是拉法基中國業(yè)務成功的重要因素。
    對環(huán)境的高度重視是拉法基在中國開展水泥等業(yè)務一貫遵循的行動原則。拉法基還很看重企業(yè)的社會責任及其形象，包括已經實施的支持中國的一些教育、環(huán)保、文化和扶貧等項目，這些在拉法基有關的一些宣傳材料中都有簡單介紹。