制定合理有效的薪資制度

　　第二個原則，員工薪資占銷售收入的總比例應該控制在一個合理的水平。過低的薪資會導致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒有一個企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎金。

　　早在1998年，當時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時，政府加大了對勞動保障的監(jiān)督力度，必要的勞動保障以及無法回避，企業(yè)的勞動力成本呈現(xiàn)上升趨勢。目前，理咨詢認為，員工的薪資占銷售收入的12%~15%都是合理的，經(jīng)濟發(fā)達、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)，甚至可以達到16%~18%.

　　關于薪資比例的問題，經(jīng)常是我們和客戶之間較難達成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩(wěn)定性。但凡這樣的項目，最終會耗費很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶也承認“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！這其實和第一個原則有相互呼應之處。

　　比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時也要求加工報損率在一個合理的范圍，對于人為報損，有一個處罰一個，對于非人為報損，也加以嚴格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經(jīng)常來不及完成加工任務，并且錯誤百出；而新制度推行之后，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了50%，其實，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤！

　　一個成功的薪資制度是可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價位高，但是卻是優(yōu)質股，你買進要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！

　　第三個原則，將薪資制度視為一個系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。

　　比如說，對于不同崗位的工資差距。

　　一個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進行更多的學習，付出更多的努力。就好像一個高中畢業(yè)生和大學畢業(yè)生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗光師也同樣加50，那么驗光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。

　　但如果，驗光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。

　　我們認為，驗光師的薪資總體上應該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時，一個企業(yè)應該會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢！

　　再比如說，不同門店之間的收入差距。

　　在一個連鎖企業(yè)當中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。

　　要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近；業(yè)績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。

　　例如下表所示，三個分店的人數(shù)和業(yè)績情況均不相同，我們給予不同的獎金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時，也確保做得多的人還是拿得多！

　　分店                        　一               　二                　三

　　業(yè)績指標                   40萬               20萬               10萬

　　前臺人數(shù)                   10人               8人                6人

　　人均業(yè)績                   4萬                2.5萬              1.7萬

　　獎金提成比例             1%                 1.5%               2%

　　人均獎金                   400                375                340

　　第四個原則，應當用足政策，貼著勞動法規(guī)的邊線走。既不能與勞動法產生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。

　　目前勞動法對于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個方面。

　　1，  底薪必須不低于當?shù)刈畹凸べY線。應對方法很簡單，就把底薪和當?shù)刈畹凸べY水平等同起來，然后水漲船高。

　　2，  每周工作時間必須在40小時，超過部分要給予加班費。對于工作時間超過規(guī)定的企業(yè)，應對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。

　　3，  必須按國家規(guī)定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補貼都無效——給了，有關部門查起來，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當?shù)刈畹凸べY看齊，然后按照這個底薪來繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當?shù)貏趧硬块T監(jiān)管不嚴，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時推遲辦理社保的手續(xù)，而給予員工100~150元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補繳。

　　4，  除了固定的作息時間以外，出現(xiàn)加班，包括延時加班和節(jié)假日加班，加班費的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。

　　在設計薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題：

　　關于績效工資

　　為了讓薪資的激勵作用更充分的體現(xiàn)出來，所謂獎勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎金的權重。但是，這樣會導致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其忽視門店的維護、商品的管理和客戶的售后服務。其實，這些工作也是直接關系到業(yè)績的好壞的，每個企業(yè)倒閉的時候，我們都會說：這是因為這家企業(yè)管理不善?？梢姡芾硪彩且环N效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節(jié)。我們的一個客戶曾推行“卓越獎”，很好的體現(xiàn)了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎上增加了一個卓越獎。和卓越獎對應的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎勵員工，但是給這個獎勵增加了一個條件，就是你必須注重管理和服務，才可以拿到獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點是很容易被員工所接受的。當然，一些企業(yè)的績效工資也是發(fā)揮同樣的作用。

　　其實，這個道理和全勤獎是一樣的，本來，全勤是一個企業(yè)對員工的基本要求，員工有義務做到，如同企業(yè)有義務支付工資一樣。誰沒有履行義務，誰就要承擔責任。

　　比較困難的是績效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各個門店的考核標準一致。這要求設計較為詳細和合理的考核實施細則，并且有專人來監(jiān)督這個考核的執(zhí)行。

　　關于門店的業(yè)績獎金的分配

　　最直接最有效的分配方法，就是按個人業(yè)績進行分配，這是最能夠調動員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會在乎每個顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價。

　　但是，這種模式的負面影響也會比較直接：員工只關心自己的業(yè)績，而對門店總體業(yè)績漠不關心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。

　　我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個負面影響。問題的關鍵是要讓員工在乎個人業(yè)績的同時也在乎總體業(yè)績。我們提出了總體業(yè)績決定獎金總額，個人業(yè)績決定獎金分配比例的方式就是一個解決方案。

　　首先，規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，獎金提成比例不同；然后再規(guī)定獎金按照個人業(yè)績的比例進行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。

　　舉例說明：

　　某店，在業(yè)績完成10萬的指標時，獎金提成比例是1%，未完成，獎金提成比例是0.8%，，超額完成時，超額部分的提成比例是2%.而過去的規(guī)定是，無論業(yè)績多少，都按照個人業(yè)績提成1%.

　　這個店有4個銷售員，其中有個員工甲，過去，他每月銷售額都可以完成3.5萬，因此他可以得到350元的獎金，其他員工業(yè)績不好，都只能勉強做1.5萬，拿150元的獎金。這與員工甲沒有任何關系，他只關心自己做到越高越好。

　　現(xiàn)在新的制度推行了，看看會是什么結果？因為總體業(yè)績只能做到8萬，獎金提成比例為0.8%，所以這個員工只能拿到280元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績，那么他們的分店業(yè)績就可能達到10萬甚至12萬。到這時，他的獎金要如何計算呢？完成12萬，獎金總額就是10萬的1%加2萬的2%，等于1400.而這個員工做了3.5萬，等于總體業(yè)績的30%，所以，他可以得到的獎金也是1400的30%，等于420元。比過去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績高了，即使你的個人業(yè)績不變，你都可以得到更多錢。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵員工，甚至規(guī)定當業(yè)績超過指標之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了12萬，該員工的獎金就變成700，而不是原來的350.員工一定很高興，為了實現(xiàn)這一點，他就會去關心  他人！

　　有一個簡單的計算不同業(yè)績情況下，級差獎金的辦法。就是固定業(yè)績提成的百分比，而把獎金和業(yè)績達標率掛鉤。

　　業(yè)績達標率=實際完成業(yè)績÷業(yè)績指標。

　　例如，某店業(yè)績提成比例是1%，當月該店業(yè)績指標是10萬，實際完成是8萬。那么，該店員工獎金總額即為8萬×1%×0.8（達標率是0.8）=640元。然后再按門店人員進行分配。而假設該店實際完成12萬。那么，該店獎金總額即為12萬×1%×1.2（達標率是1.2）=1440元。12萬和8萬相比，業(yè)績提高了50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就提高了！

　　關于店長、驗光師的工資

　　店長的工資是否應該和業(yè)績掛鉤，回答當然是肯定的。但是，是和總體業(yè)績掛鉤還是和店長的個人業(yè)績掛鉤呢？如果，和店長個人業(yè)績掛鉤，會導致店長和員工搶生意，而誰又趕和店長搶呢。答案似乎清晰可見——店長的獎金和總體業(yè)績掛鉤。但是問題又出來了。一般情況下，店長是銷售能力較強的，現(xiàn)在，店長做多少業(yè)績都是分給員工的；如果這個店長非常負責，很在乎總體業(yè)績，就會變成“店長干，員工看”（柳市黎明出現(xiàn)過這個問題），員工不做生意，店長為了拿獎金也會要做，而做了，就會分給員工；如果這個店長不負責，就會每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績，員工會覺得，苦勞是員工的，功勞是店長的。遇到一個認真負責、站高一線的店長的機會，只剩下三分之一！

　　因此，必須有一個較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。

　　對于小店而言，其實店長同時還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。此時，店長的工資還是和總體業(yè)績掛鉤，但是，店長個人做的業(yè)績，不分給員工，還是由店長個人拿提成。也就是說，店長還是拿個人業(yè)績，但是，店長要帶領員工去沖高總體業(yè)績，以便拿更高的提成比例（方法見上一條）。

　　對于大店而言，店長更重要的職責是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店長有關，但店長不具體做任何一筆生意。店長不是把業(yè)績分給員工，而是店長把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。

　　然后，就是驗光師了！

　　驗光師的問題和以上店長的問題是一樣的。驗光師也可以做業(yè)績，也可以不做業(yè)績；驗光師可以很在乎業(yè)績，也可以不在乎業(yè)績，都由制度決定！所以，我們必須把驗光師的獎金占薪資的比例提高，把驗光師的獎金和業(yè)績的關系強化！

　　如何用薪資獎勵來調動員工積極性

　　整個薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營銷上的很多問題，可以通過薪資制度中的獎勵政策來解決。

　　比如，用傾斜的獎勵政策來控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來薪資制度測算，他的獎金應該是400元，而這個月，他銷售開單的平均折扣是8.5折，那么他的獎金可以也是8.5折。也就是在獎金計算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會盡量少打折，甚至不打折。

　　比如，用獎勵政策來推動一些難度商品的銷售——多焦點或者高折射等等——可以用單品提成的方式來實現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎勵，效果是不佳的。員工只會順水推舟，而不會積極主動去創(chuàng)造成交的機會。必須給員工設定一個目標。比如，本月每人必須銷售成功多焦點鏡片10副。未達到10副的，每銷售一副獎勵10元，達到10副或者超過的，每銷售一副獎勵20元。這樣，當一個員工銷售成功6~7副的時候，他的動力就非常非常足了！

　　再比如高單獎可以提高客單價、件數(shù)獎可以鼓勵成交率、微笑獎可以鼓勵優(yōu)質服務。等等。

　　曾經(jīng)在一個客戶那里，嘗試過給驗光師件數(shù)獎勵。就是每驗一個光，可以得到2元獎勵，但是如果這個顧客最后成交了（配鏡了），獎勵增加到6元；如果成交的鏡片單價較高，則獎勵增加到10元。這樣，驗光師就不僅關心驗光，還關心顧客成交與否和配什么鏡片，驗光師對銷售的參與自然形成。

　　薪資的結構：

　　員工薪資=底薪+崗位津貼+績效工資+全勤+獎金+工齡工資

　　1，底薪：如前文所述，不低于當?shù)卣?guī)定的最低工資，并可以針對不同崗位、不同職務等級有所區(qū)別。比如驗光師大于配鏡顧問，高級驗光師大于普通驗光師。

　　2，崗位津貼：可以包括兩個方面。一方面是對不同作息時間的工作崗位予以平衡（延時津貼，另一方面是針對一些管理工作崗位或者技術工作崗位的補貼。比如全天班員工比對班員工要高（對班員工甚至可以沒有崗位津貼），店長要比配鏡顧問高。

　　3，績效工資：上文已經(jīng)闡述其存在的意義和考核的方法。

　　4，全勤獎：可以設，可以不設，不是必須的組成部分。

　　5，獎金：對于配鏡顧問而言，就是銷售提成，而其他崗位也會和銷售業(yè)績有著一定的關聯(lián)。

　　6，工齡工資，不是每個企業(yè)都必須有的，如果原先有的企業(yè)，可以延續(xù)，如果原先沒有的企業(yè)，可以取消，用底薪加以區(qū)分。一些外資企業(yè)每年都會給員工以提薪獎勵，但是，某些情況下，可以對表現(xiàn)不佳或者工作沒有成效的員工取消提薪的處分。這樣，就不會靠混日子照樣可以漲工資了！

　　薪資測算的過程

　　首先要做好兩個準備工作。第一是制定企業(yè)的人員編制（詳見如何制定人員編制），第二是預算薪資占銷售額的總體比例。而事實上，還有一項工作，就是根據(jù)當?shù)氐氖杖肭闆r和行業(yè)的一般情況，預估每個崗位的大約薪資水平。以上三個問題是相互牽連相互制約的。

　　假設預計企業(yè)銷售收入為每月20萬，而人員編制需要20人。同時，企業(yè)可以承擔的工資支出是業(yè)績的10%.那么我們就可以得知，這個企業(yè)的員工，人均收入會在1000元。但我們發(fā)現(xiàn)，依照當?shù)氐氖杖胨剑?000元這個薪資根本不可能找到合適的人員！要解決這個問題，有兩個路徑——或者精簡人員，縮小編制，合并部分崗位。原來需要20人的，現(xiàn)在只需要16人，那么其他條件都不變的情況下，人均工資可以達到1250，基本能夠滿足，就通過。當然，用人更少，意味著工作時間會有可能延長，會因此產生延時補貼。或者也可以增加薪資的比例，如果比例提高到12%，那么人均工資也可以達到1200，并且工作時間不增加。這中間的博弈，就要平衡來看。

　　人員編制和人均工資都確定以后，薪資制度的大綱就已經(jīng)有了。假設當?shù)氐淖畹凸べY要求是750，那么就要在1250-750=500當中做文章了。

　　根據(jù)薪資結構，根據(jù)本文的各條提示，做好薪資制度后，再用不同的業(yè)績完成額去測算這個工資制度，看看是否合理，是否滿足幾項原則，是否可以被企業(yè)和員工都接受！